Kapittel 5.
Diskusjon

Dette kapittelet bygger videre på det refleksive resultatet fra kapittel 4 og forankrer det i den praxeologiske tilnærmingen til metode som ble etablert i kapittel 3. Der refleksjon fungerte som metode for å avdekke tegn til endring og utvikling av dømmekraft i praksis, utgjør kapittel 4 en drøfting av innsiktene som oppsto gjennom den prosessen. Refleksjonen beveger seg derfor fra det konkrete til det konseptuelle: fra observasjoner av modning i Oslobygg, til en bredere forståelse av hvordan modningsarbeid kan forstås som både organisatorisk praksis og systemisk designintervensjon. På denne måten danner kapittel 5 et refleksivt metanivå – der de empiriske erfaringene knyttes til begreper, prinsipper og forslag som kan anvendes i videre forskning og praksis.

Kapittel 5 introduserer en bredere diskusjon om modningsagentenes rolle og relevans.

Her settes erfaringene fra Oslobygg inn i en større faglig og organisatorisk kontekst, og rollen forstås som en respons på økende kompleksitet i både byggebransjen og andre sektorer. Kapittelet undersøker hvordan modningsarbeid kan bidra til utvikling av kollektiv dømmekraft i usikre overgangsfaser, og hvordan dette arbeidet skiller seg fra tradisjonell prosjektledelse og konsulentpraksis. Samtidig drøftes både potensialet og begrensningene ved modningsagenten som rolle – fra individuell refleksiv praksis til organisert, systemisk innsats.

Hopp til oppsummering

5.1 Modningsagentene og kontekst

Jeg har tidligere beskrevet modningsagentene som de optimistiske pådriverne for å utvikle dømmekraft i en lokal kontekst – de som bidrar til at grupper kan handle med overbevisning i møte med kompleksitet. Dette kapittelet plasserer modningsagenten i en større faglig og organisatorisk sammenheng.

Modningsagentene representerer en respons på økende kompleksitet i organisasjoner og samfunn.
Gjennom erfaring fra arbeid med systemorientert design og systemiske intervensjoner ser jeg et behov for roller som kan fasilitere refleksjon og dømmekraft snarere enn styring og kontroll. Som Solsø (2024) beskriver, er dømmekraft en forutsetning for meningsfull handling i komplekse, sosiale kontekster. I møte med det Stacey (2012) kaller komplekse responsive prosesser – der endring ikke følger lineære mønstre – blir evnen til å navigere, tolke og reflektere avgjørende.

Modningsagentens arbeid kan forstås som en form for systemisk ledelse uten autoritet.
Agentene arbeider gjennom relasjon, dialog og observasjon, snarere enn gjennom formell beslutningsmakt. Dette er i tråd med Midgleys (2000) tilnærming til systemic intervention, der innsats rettes mot å endre forståelsesrammer og relasjonelle grenser. Modningsagentens praksis er dermed ikke å styre etablerte prosesser, men å utvide rommet for refleksjon – ofte gjennom visuelle og kollektive verktøy som gigamapping (Sevaldson, 2022; Wettre et al., 2019)

I førfase i byggebransjen blir denne rollen særlig relevant.
Fasen før prosjekter etableres er preget av usikkerhet, uklare mandat og behov for koordinering mellom ulike fagfelt. I slike situasjoner kan modningsagentene bidra til å modne problemstillingen før den låses i strukturer, tidsplaner og kontrakter. Gjennom refleksiv praksis og sosial fasilitering utvikles det en felles dømmekraft som kan støtte beslutninger i neste fase. Dette utgjør et brudd med tradisjonelle prosjektlogikker, der handling ofte settes i gang før forståelsen er modnet.

Spørsmålene som nå reises er derfor todelte:
For det første: hvorfor bør modningsagentens arbeid forankres nettopp i førfasen i prosjekter i byggebransjen, og hvilken verdi skaper det?
For det andre: er modningsagentene interne aktører – allerede integrert i organisasjonen – eller eksterne fasilitatorer som bringer inn et nytt perspektiv fra utsiden?

Gjennom å belyse disse spørsmålene, søker dette kapittelet å etablere modningsagentens kontekst – både som en faglig posisjon innen systemisk design og som en organisatorisk rolle i komplekse utviklingsprosesser i en bransje.

5.2 Modningsagentene og grensesnitt i byggebransjen

Behovet for modningsagenter trer særlig tydelig frem i byggebransjen. Dette er en sektor der kompleksitet og tverrfaglighet er grunnvilkår, men der styringslogikken fortsatt er lineær og fasedelt. Prosjektene beveger seg fra idé til plan til bygging til drift – som om dette er separate hendelser – mens det i praksis er i overgangene mellom fasene at de største tapene, misforståelsene og forsinkelsene oppstår. Nettopp her mangler organisasjonen ofte lokal dømmekraft. Det er disse overgangene modningsagenten retter seg mot.

Rollen oppstår i byggebransjen, men er ikke begrenset til den. Når modningsagenten arbeider i fasemøter, mellom fag og på tvers av organisasjonsnivåer, utvikler man en særegen dømmekraft: evnen til å orientere seg i relasjonell usikkerhet, heller enn i fastlagte prosedyrer. Denne kompetansen kan tas med til andre sektorer, fordi den ikke er knyttet til bygningers teknologi, men til det å håndtere uavklarte grensesnitt også mellom mennesker, tidshorisonter og ansvar.

Modningsagenten opererer samtidig innenfra og utenfra systemet. Rollen kan vokse frem fra nøkkelpersoner som allerede «holder ting sammen» i organisasjonen, eller tilføres utenfra når det trengs et blikk som ikke er definert av eksisterende strukturer. I begge tilfeller arbeider modningsagenten i et grenseland mellom deltakelse og observasjon. Det gjør det mulig å koble rom som ellers står atskilt – fysisk, organisatorisk eller mentalt – og å etablere overganger der det tidligere fantes brudd.

Byggebransjen illustrerer behovet fordi den har et strukturelt skille mellom prosjekt og drift. Selv om et byggs livsløp strekker seg over tiår, behandles prosjektfasen som midlertidig og driftsfasen som varig. Forskjellig tidsskala, ulike kontrakts regimer og ulike faglige språk gjør at kunnskap ikke flyter. Resultatet er en institusjonalisert dissonans: det som planlegges i prosjekt, blir ikke forvaltet i drift. Dette er ikke bare et teknisk problem, men et dømmekraftproblem.

FDVU-caset i Oslobygg viser hva som faktisk mangler i disse overgangene. Det som fremstod som et «systemproblem» – et FDVU-system som ikke støttet helheten – viste seg å være et sosialt grensesnitt uten eier. Ingen hadde den tydelige oppgaven med å holde sammen byggets livsløp på tvers av divisjoner og faser av byggets levetid. Modningsarbeidet besto derfor i å gjøre dette grensesnittet synlig, samle aktører rundt det og utvikle en felles forståelse av at noe må endres for at overleveringer skal fungere bedre.

Modningsagentens bidrag er å gjøre det uavklarte håndterbart. Gjennom fasilitering, visualisering og samtalebaserte metoder – slik SOD, gigamapping (Sevaldson, 2022) og boundary critique (Midgley, 2000) foreslår – blir det mulig å snakke om relasjoner, ansvar og tid på tvers av etablerte siloer. I stedet for å lete etter én teknisk løsning, utvikles lokal dømmekraft til å håndtere overgangene som et kontinuerlig arbeid.

Derfor kan modningsagenten beskrives som en aktør som jobber med grensene. Arbeidet består ikke i å ta beslutninger på vegne av andre, men i å gjøre det mulig for systemet selv å se hvor grensene går, om de bør flyttes, og hvem som må snakke sammen når de flyttes. I en bransje som preges av fragmenterte tidslinjer, mange leverandører og lange levetider, er dette en egen form for verdiskaping: den bygger sammenheng der strukturene produserer fragmenter.

5.3 Modningsagentene og overganger av faser i prosjektet

Førfasen er ett av prosjektets mellomrom. Modningsagentene bør arbeide i det som kan omtales som førfasen – en fase forstått som modningsfasen av et prosjekt eller en intervensjon (PwC & DOGA, 2022). Denne fasen representerer et overgangsrom mellom det som ennå ikke er virkelig, og det som skal bli virkelig, sett fra prosjektets ståsted. Det er her grunnlaget for dømmekraft og felles forståelse kan etableres før strukturer, kontrakter og tidsplaner låses. Modningsfasen bør derfor forstås som et selvstendig rom for refleksjon, utforskning og kollektiv innsikt, snarere enn en formalitet før «det egentlige arbeidet» begynner.

I etablerte prosjektfaser får dømmekraften en annen karakter. Når prosjekter beveger seg inn i gjennomføring og ferdigstilling, er tid og skala allerede definert. Arbeidet blir styrt av plan, struktur og målbarhet, og dømmekraften får en retrospektiv funksjon – man peker tilbake på det som er avtalt og følger lineære metoder for å sikre fremdrift. Dette er nødvendig for effektiv produksjon, men mindre egnet til å håndtere det som ikke er forutsett eller usikkert. I slike situasjoner – der planverket ikke strekker til – oppstår behovet for utvidet felles dømmekraft, og dermed for modning.

Behovet for dømmekraft oppstår kontinuerlig, ikke bare i begynnelsen. Et prosjekt er sjelden en lineær prosess; det består av en rekke overganger der kompleksitet og uforutsigbarhet øker. Hver av disse overgangene kan skape behov for ny felles forståelse, og dermed for modningsarbeid. Modningsagenten kan arbeide i slike øyeblikk for å undersøke hvordan refleksjon, visualisering og samtale kan bidra til å avklare og forene ulike perspektiver. Modningsarbeid kan dermed skje når som helst i prosjektets livssyklus – der tvil, friksjon eller endring gjør det nødvendig å stoppe opp og tenke sammen.

Modningsarbeid er særlig avgjørende i overgangsfaser i byggebransjen. De mest komplekse utfordringene oppstår ofte mot slutten av prosjektene, i overgangen fra bygging til drift. Som vist i Oslobygg-caset er nettopp denne fasen – der prosjektet avsluttes og driften begynner – et kritisk punkt for dømmekraft. Spørsmål om eierskap, ansvar og kunnskapsoverføring blir avgjørende. Usikkerhet må håndteres lokalt i hvert prosjekt med unik kontekst. Modningsagenten kan bidra både i overgangene gjennom deltakelse, i forkant, ved å etablere felles forståelse, og i etterkant, ved å fasilitere refleksjon over læring og erfaring. Slik blir modning ikke en tidsavgrenset fase, men et pågående arbeid som strekker seg gjennom og forbi prosjektets formelle avslutning.

Figur 34: Viser hele livsløpet til en bygning og peker på grensesnitt og samtaler der modning er spesielt viktig. Skissen er en videreutvikling fra illustrasjon publisert i paper ved RSD13.

Modningsagenten kan være hvem som helst som fasiliterer dømmekraft i usikkerhet. Når lokal dømmekraft kollapser i mindre kontekster, kan rollen oppstå hos enhver som aktivt fremmer refleksjon og læring. Det kan være en prosjektleder som ser helheten, en seksjonsleder som legger til rette for dialog, en teknisk forvalter som stiller spørsmål, eller en medarbeider som fanger opp det som ikke sies høyt. Rollen oppstår idet noen bevisst søker å utvikle lokal dømmekraft til felles handlingskraft. Dette samsvarer med Solsøs forståelse av dømmekraft som en relasjonell praksis (Solsø, 2024), og Staceys teori om organisasjoner som komplekse mønstre av kontinuerlige samtaler (Stacey, 2012).

5.4 Modningsagenten og kollaps av felles dømmekraft

Kollaps av felles lokal dømmekraft oppstår når individuell handlekraft overstyrer fellesskapet. I byggebransjen viser dette seg når erfarne og kompetente fagpersoner løser utfordringer gjennom personlig dømmekraft, fordi det mangler tid, rom eller retning for å utvikle en felles lokal dømmekraft. Når kollektive strukturer bryter sammen, tyr de mest handlekraftige til individuelle løsninger, mens de mer usikre begynner å tvile. I øyeblikket kan selvstendig handlekraft fremstå som effektivt – initiativ blir tatt, problemer blir løst – men over tid kan det også vise seg å være et symptom på en dypere organisatorisk dissonans.

Ubalansen mellom individuell og kollektiv dømmekraft skaper systemisk risiko. At enkeltpersoner handler på egen dømmekraft mens andre tviler er i seg selv ikke problematisk; det er fraværet av felles retning som gjør det risikabelt i komplekse systemer som byggeprosjekter. Når beslutninger tas uten koordinering, forsvinner sammenhengen mellom fag, roller og tidsskalaer. Resultatet er fragmenterte prosesser der handlingene til én aktør utilsiktet kan undergrave andres arbeid. Over tid svekker dette både tillit og helhet, og fører til at prosjekter mister evnen til å lære som system.

Byggebransjen er særlig sårbar for slike kollapser. Prosjektene er i sin natur tverrfaglige,

avhengige av sekvensielle overganger og kontinuerlig informasjonsflyt. Når felles dømmekraft bryter sammen, «gjør folk som de vil» – ofte i beste mening – men uten å se konsekvensene for helheten. Dette kan akkumuleres til alvorlige avvik i kvalitet, sikkerhet eller fremdrift. I praksis betyr det at både individuelle og kollektive former for handlingskraft må balanseres kontinuerlig gjennom prosjektets livsløp.

Modningsarbeid kan forhindre kollaps ved å bygge dynamisk lokal dømmekraft. En kontinuerlig utvikling av lokal dømmekraft gjør det mulig å koordinere selvstendige aktører uten å innføre rigid kontroll. Gjennom felles refleksjon, synliggjøring av avhengigheter og bevisst fasilitering av overganger, kan prosjektdeltakere opprettholde en levende dømmekraft som både tåler usikkerhet og støtter handling. Dette er særlig viktig i avslutningsfaser, der mange prosjekter mister moment og sammenheng.

Ferdigstillelse må forstås som en overgang som krever aktiv fasilitering. Når prosjekter nærmer seg slutten, er det ikke nok å fokusere på teknisk leveranse. Overgangen til drift, forvaltning og læring må sees som en ny fase av modning. Å «avslutte samtidig» innebærer ikke bare å ferdigstille et bygg, men å sikre at relasjoner, ansvar og dømmekraft overlever overgangen. Her har modningsagenten en særlig viktig rolle – som den som sørger for at prosjektene ikke bare blir ferdige, men overføres til neste fase av prosjektets livsløp.

5.5 Modningsagentene og grensesnitt, systematisk ferdigstillelse og FDVU i byggebransjen

Behovet for å håndtere grensesnitt og overganger i byggebransjen er økende. Det er i dag bred enighet om at byggeprosjekter trenger personer eller funksjoner som kan arbeide på tvers av faser og disipliner. Roller som ITB-ressurser (integrasjon av tekniske bygningsinstallasjoner) og funksjoner for systematisk ferdigstillelse har vokst frem som svar på denne utfordringen. De representerer et forsøk på å etablere et ansvar for helheten – for koordinering av prosesser, grensesnitt og ansvar der prosjekter tradisjonelt bryter sammen. Likevel er det fortsatt uenighet om hvorvidt slike roller er nødvendige i mindre prosjekter, eller om de bør følge prosjektet gjennom hele livsløpet. I praksis blir de ofte hentet inn sent i prosessen, som problemløsere når konfliktene allerede har manifestert seg.

Modningsagenten ser tid og skala i et større perspektiv enn etablerte prosjektroller. Mens ITB-ressurser håndterer tekniske overganger mellom planlegging, bygging og drift, arbeider modningsagenten på tvers av hele byggets livsløp – fra før et prosjekt oppstår, til det forvaltes og til slutt avsluttes eller rehabiliteres til nytt prosjekt. Rollen favner dermed både førfasen og etterfasen av prosjekter, og forstår systemisk ferdigstillelse som en kontinuerlig prosess sett fra byggets totale livsløp snarere enn et punkt på tidslinjen. (se figur 34) Modningsagenten bidrar til å utvide forståelsen av hva et prosjekt er, ved å fasilitere refleksjon, dømmekraft og relasjonell forståelse i overgangene som egne faserom mellom etablerte faser.

Byggets livssyklus er mer enn et byggeprosjekt – det er et kontinuerlig system. Fra et FDVU-perspektiv (forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling) utgjør prosjektering og bygging kun én fase i et langt livsløp. Modningsagenten har innsikt i denne helheten. For dem er ikke byggeprosjektet et avgrenset objekt, men et system i stadig utvikling. Et prosjekt forstås som en syklus: usikkerhet, idé, planlegging, bygging, overgang til drift, forvaltning, vedlikehold, transformasjon og avvikling – som starter noen nytt. Hver overgang innebærer en potensiell modning – en anledning til å utvikle felles dømmekraft og handlekraft. Modningsagentens oppgave er å synliggjøre og fasilitere disse overgangene slik at læring, kunnskap og erfaring ikke går tapt mellom fasene.

Visjonen bak modningsagentens arbeid er å etablere kontinuerlig relasjonell modning. I stedet for å se prosjekter som isolerte hendelser, søker modningsagenten å skape sammenheng mellom dem – å bygge broer mellom faser, relasjoner og kunnskap. Dette er en utvidet visjon om det gode prosjektet: et prosjekt som utvikles og avsluttes på en måte som muliggjør læring og dømmekraft på tvers av tid og organisasjon. Slik praksis krever både refleksjon og sosial sensitivitet – en evne til å lese når relasjoner modnes, og når de trenger støtte for å fortsette å utvikles.

Eksisterende profesjoner mangler helhetstrening i livsløpsperspektivet. Arkitekter er trent til å utforme objekter, men ikke nødvendigvis til å håndtere overgangene mellom prosjektfaser. Prosjektledere er dyktige til å styre prosesser, men ofte uten trening i å arbeide med idéer og refleksjon som drivkraft for felles dømmekraft. De står med hver sin type profil på de fire aspektene av dømmekraft. Spørsmålet blir derfor hvem som faktisk tar ansvar for hele prosjektets livssyklus – fra usikkerhet til etablert idé til bygg til drift, og videre til læring og fornyelse. Modningsagenten representerer her et nytt kompetansefelt, der helhetlig dømmekraft og relasjonell forståelse står sentralt.

FDVU-systemet peker på et strukturelt behov for modning. I dagens bygge/anlegg- og forvaltningsbransje er FDVU-systemet den nærmeste ekvivalenten til en helhetlig livssyklusforvalter. Systemet har potensial til å samle informasjon og legge til rette for læring på tvers av tid og skala. Men når dette systemet fragmenteres, slik som i Oslobyggs tilfelle, mister organisasjonen evnen til å forstå bygningen som et sammenhengende system. Kunnskap forvitrer, historikk forsvinner, og dømmekraften svekkes. Dette danner bakteppet for fremveksten av modningsagentene i Oslobygg: et behov for å modne selve systemet som skal bære kunnskap og felles handling over tid.

Modningsagentene oppstår som svar på fragmentering og tap av dømmekraft. Gjennom arbeidet med Oslobyggs FDVU-prosjekt ble det tydelig at utfordringen ikke bare handlet om et teknisk system, men om organisasjonens evne til å reflektere over og håndtere kompleksitet på tvers av faser og nivåer. Modningsagentene trer frem som de som fasiliterer denne refleksjonen – ikke som systemutviklere, men som fasilitatorer for å utvikle kollektiv dømmekraft. Deres arbeid peker mot en ny måte å forstå prosjektets livssyklus på: ikke som en lineær prosess, men som en pågående bevegelse av modning, læring og relasjonell utvikling.

5.6 Modningsagentene og Oslobygg

Tegn på modning og endring i Oslobygg viser en utvikling av kollektiv dømmekraft. Endringene som har funnet sted i Oslobygg kan ikke tilskrives ett enkelt initiativ eller prosjekt, men et samspill mellom mange aktører over tid. Gjennom samtaler, refleksjon, samarbeid og til tider uenighet, har organisasjonen gradvis utviklet en større evne til å håndtere kompleksitet. Det er ikke mulig å peke på én årsak til denne modningen, men flere konkrete fenomener peker på en styrket kollektiv dømmekraft mellom 2024 og 2025.

Fasilitert faseovergang: Overgangen fra førprosjekt til forprosjekt ble gjennomført som en strukturert modningsprosess. Kunnskap og innsikt ble overført mellom fasene, og et prosjekt på tvers av divisjoner ble etablert. Dette markerer et skifte fra reaktiv problemløsning til proaktiv læring.
Synliggjøring av intern kapasitet: Ressurspersoner som tidligere hadde blitt oversett, ble anerkjent og inkludert i videre arbeid. Dette viser en modning i organisasjonens evne til å se og bruke sin egen kompetanse.
Økt endringstempo og læringsevne: Der det tidligere tok opptil åtte måneder å etablere en tverrfaglig workshop, tok det én måned i neste runde. Dette peker på økt organisatorisk læring og tillit.
Etablering av felles struktur: Et porteføljestyre ble opprettet for å støtte initiativer på tvers av divisjoner, og for å forvalte kompleksitet som felles ansvar.
Utviklet dømmekraft i møte med krise: Da deler av FDVU-systemet i starten av 2025 sto i fare for kollaps, reagerte organisasjonen med refleksjon og risikohåndtering fremfor panikk og konflikt. Dette illustrerer økt modenhet og evne til å handle gjennom felles dømmekraft.

Arbeidet i Oslobygg viser at modning tar form gjennom relasjonell praksis. Det som har endret seg mest, er ikke strukturene alene, men måten organisasjonen tenker og handler sammen på. Overgangen fra fragmentert ansvar til delt læring er et tegn på utvikling av dømmekraft på systemnivå. I stedet for å reagere på problemer, begynte Oslobygg å undersøke hva som skaper dem – og hvordan felles refleksjon kan forhindre gjentakelser. Dette markerer et reelt skifte mot en mer lærende og adaptiv organisasjon.

Masterarbeidet fungerte som en katalysator i en større modningsprosess. Oppgaven var ikke et selvstendig endringsprosjekt, men et bidrag til å modne forståelsen av førfasen som en sentral del av prosjektutvikling. Det refleksive fokuset gjorde det mulig å tydeliggjøre at modningsarbeid i seg selv har verdi – også uten å produsere en konkret løsning. Den videre utviklingen av FDVU-forprosjektet bekrefter dette: arbeidet lever videre, men med en annen bevissthet om hva felles dømmekraft innebærer i den neste fasen av prosjektet.

FDVU-systemet må forstås som et sosialt, ikke bare teknisk prosjekt. Den viktigste læringen Oslobygg kan ta med seg videre, er at et nytt FDVU-system ikke primært handler om teknologi, men om organisasjonens evne til å forvalte kunnskap, relasjoner og læring over tid. Systemet må fasilitere for lokal dømmekraft, særlig i overgangene mellom prosjekt og drift – og videre gjennom hele byggets livssyklus. Dette fordrer kontinuerlig refleksjon om hva som faktisk skal forvaltes, og hvordan systemet støtter de menneskelige prosessene som forvalter bygningene over tid.

Avstand til konteksten muliggjør ny refleksjon og innsikt. Etter å ha avsluttet arbeidet i Oslobygg, har distansen gitt et nytt blikk på det som ble erfart. Å tre ut av konteksten har synliggjort hvordan organisasjonen faktisk har modnet, og forsetter å modnes – og hvordan modningsarbeid må forstås som et sosialt og tidsbasert fenomen. Denne erfaringen illustrerer et sentralt prinsipp i refleksiv praksis: dømmekraft utvikles både innenfor og utenfor handlingen. Modningsagenten beveger seg mellom disse posisjonene – deltakende, observerende og reflekterende – for å gjøre systemet bevisst sin egen læring. De har en temporær oppgave – som paradoksalt nok har lykkes best når de ikke lenger trengs.

5.7 Modningsagenten og kollaps i personlig dømmekraft

Kollaps i personlig dømmekraft oppstår når kompleksiteten overskygger evnen til å se egen læring. I løpet av arbeidet i 2024 ble behovet for en strukturert refleksiv praksis tydelig, både for å holde oversikt over erfaringene og for å bevare troen på egen handlekraft i en uavklart kontekst. Når alt skjer samtidig, og mål og retning oppleves uklare, kan man – slik Sevaldson og Lindblom beskriver – muddle through en kompleks virkelighet uten å se enden (Sevaldson, 2022) (Lindblom, 1959). Midt i denne prosessen føltes dette som å drukne i kompleksitet og uavklart forventning. I møte med motstand, tidspress og organisatorisk usikkerhet ble refleksjon et verktøy for å forstå og tåle kompleksiteten som en del av læringsprosessen, og unngå at egen dømmekraft kollapset underveis.

Refleksiv praksis fungerte som et stabiliserende prinsipp i en flytende virkelighet. Gjennom daglige notater, tidslinjer og visuelle oversikter ble det mulig å følge både personlig og kollektiv utvikling over tid. Denne praksisen ble et redskap for å motvirke følelsen av skiftende stillstand og kaos – en måte å minne seg selv på at modning skjer gradvis, selv når den ikke er synlig i øyeblikket. Å dokumentere erfaringer i sann-tid hjalp til å synliggjøre bevegelsen mellom nåtid, fortid og fremtid – og skapte rom for å bearbeide usikkerhet uten å miste retning.

Likevel kan refleksjon eller visualisering ikke fullt ut forhindre perioder av kollaps. Mot slutten av 2024 ble avstanden mellom erfaring og forestillingsevne for stor. Erfaringene fra Oslobygg hadde beveget seg raskere enn evnen til å begripe dem, og min personlige dømmekraft begynte å svikte. Til tross for konkrete resultater – som workshops, innsikter og observerte endringer – oppsto en følelse av meningsløshet. Når jeg ikke lenger klarte å se mitt eget bidrag i et større bilde, kollapset dømmekraften inn i et konvensjonelt spørsmål: Hva har jeg egentlig bidratt med? Denne formen for kollaps var ikke mangel på innsats, men den viste seg å være et uttrykk for ubalanse mellom personlig handling, refleksjon, forestillingsevne og moralske dyder – med rot i en forventning om konkret løsning og resultater.

Å gjenvinne dømmekraft krever refleksjon på et metanivå. Gjennom å systematisere erfaringene i etterkant – og analysere dem i lys av modning og dømmekraft – oppsto et nytt lag av forståelse. Refleksjonen i 2025 beveget seg bort fra Oslobyggs konkrete FDVU-problemstilling og over til et mer grunnleggende nivå: hva det innebærer å modnes, hva en modningsagent er, og hvorfor denne rollen bør eksistere i førfasen av prosjekter. På denne måten ble min egen læring transformert til teoretisk innsikt – et uttrykk for modning av både personlig og faglig dømmekraft.

Avstand til praksis gir rom for å se mønstre i erfaringene. Når deltakelsen i Oslobygg tok slutt, oppsto muligheten til å betrakte konteksten utenfra – som et levende eksempel på sosial modning i organisasjoner. Denne distansen gjorde det mulig å se sammenhenger mellom byggebransjen, forvaltningsbransjen, akademia og management praksis, og hvordan alle er avhengige av mennesker som evner å fasilitere overganger og dømmekraft over tid. Refleksjonen peker på at modningsagentens arbeid er like relevant i andre komplekse organisasjoner som i Oslobygg – fordi den handler om noe overførbart: å skape bevissthet i møte med endring.

5.8 Modningsagenten og organisert arbeid

Når modningsarbeid forstås som organisert innsats, tydeliggjøres behovet for en førfase. Når modningsagentens arbeid beveger seg utover den daglige skalaen for fasilitering av lokale fastlåste problemstillinger, og inn i mer omfattende, systemiske prosesser eller prosjekter, kreves en annen type organisering. I større skalaer handler modning fortsatt om å utvikle felles forståelse, tillit og læring som grunnlag for systemisk endring – før løsninger eller prosjekter er definert – men omfanget blir betydelig mer uoversiktlig. Det oppstår omfattende usikkerhet rundt spørsmål om timing og skala. Mindre skala modningsfaser kan skje av seg selv, men slike større systemiske behov for modning bør organiseres som en egen førfase av prosjekter. Uavhengig av skala består arbeidet i modningsfaser likevel av dynamiske metoder, resultater og tidsforløp. Der prosjekter handler om leveranse, handler modningsfasene om å modne forutsetningene for handling gjennom læring.

I førfasen er kompleksiteten størst, og modningsarbeidet krever eksplisitt ansvar og mandat. Denne førfasen av prosjekter er kjennetegnet av usikkerhet, fragmentert informasjon og manglende konsensus om retning. Forsøk på å modne slike prosesser uten mandat, struktur eller støtte blir raskt overveldende. Derfor bør modningsagenten inviteres inn i en tydelig definert rolle, med ansvar for å utvikle lokal dømmekraft og relasjonell kapasitet på tvers av skalaer. Det er et krevende arbeid – både kognitivt, emosjonelt og relasjonelt – og kan ikke gjøres som et tillegg til andre oppgaver. Å anerkjenne modning som et selvstendig stykke arbeid er avgjørende for å skape rom for refleksjon og læring i praksis. Også for å unngå personlig eller sosial kollaps av dømmekraft over tid.

En organisasjon må ønske å modnes for at modningsarbeid skal ha verdifull effekt. En modningsagent kan ikke skape endring alene, og bør heller ikke forsøke på det. Modning skjer med produktiv motstand der konteksten selv erkjenner behovet for refleksjon og utvikling. Når organisasjonen uttrykker vilje til å modnes, etableres et felles grunnlag for læring og en kollektiv bevegelse mot endring. Når organisasjonen uttrykker en ubestridelig stor grad av motstand – er det et spørsmål om hva som skjer først – sosial modning av dømmekraft eller kollaps av personlig dømmekraft. Det er anerkjennelsen av vilje til endring i organisasjonen – ofte uttrykt gjennom et mandat eller et oppdrag – som gjør det mulig å tilføre handlekraft fremfor konflikt i denne skalaen. Kompleksitet bør ikke håndteres individuelt, men utvikles i relasjon. Derfor er modningsarbeid alltid sosialt, og alltid kontekstuelt. Dersom ikke en kollektiv sosial kontekst for utvikling av dømmekraft eller modning etableres over tid, vil sannsynligvis modningsagenten jobbe kontinuerlig i motbakke.

Anerkjennelse av modningsarbeid bør være institusjonalisert. At et slikt arbeid finansieres, er et uttrykk for tillit og forpliktelse fra konteksten: noen mener det er viktig nok til å investere i det. Betaling gir ikke bare ressurser, men legitimitet – et signal om at noen faktisk ønsker at modning skal skje. I dagens arbeidsøkonomi er dette en pragmatisk forankring som gir både rom og retning. Å endre hele det økonomiske systemet er ikke modningsagentens oppgave. Endring av vårt omfattende økonomiske produksjonsapparat, er en modningsoppgave som vil kreve langt flere roller og vinklinger enn modningsagentene forsøker å begi seg ut på. Enn så lenge.

5.9 Modningsagentene og SOD-konsulenter

Modningsagenten står i et interessant grensesnitt mellom ledelse, konsulentarbeid og systemorientert design (SOD). Rollen overlapper delvis med management- og konsulentpraksis, men har en annen hensikt. Konsulenter leverer ofte løfter om løsninger; modningsagenten fasiliterer rom for refleksjon slik at løsningen kan vokse frem kollektivt. I Oslobygg-caset ble dette særlig tydelig: kombinasjonen av konsulentpraksis og akademisk arbeid i SOD gjorde det mulig å legitimt identifisere et behov for modning som et systemisk anliggende, og samtidig utøve praksis i konteksten. Slik ble modningsarbeidet både et empirisk og metodisk bidrag – noe som kan utvide mulighetsrommet til leveranser for arbeid fra konsulenter som jobber med systemiske intervensjoner for fremtiden.

SOD gir modningsagenten et rammeverk for å forstå og håndtere kompleksitet. Gjennom pluralistiske, visuelle og relasjonelle metoder, som gigamapping, kan SOD bidra til å synliggjøre sammenhenger mellom aktører, tid, og skala. Dette hjelper modningsagenten å strukturere samtaler, fordele oppmerksomhet og holde oversikt over helheter i bevegelse. I stedet for å skape lineære prosesser, designer modningsagenten refleksive rom der læring og dømmekraft utvikles. Slik skapes kapasitet i organisasjonen til å forstå egne utfordringer og bevege seg gjennom dem med vilje.

Modningsagentens arbeid handler til syvende og sist om å omforme motstand til felles handlekraft. Dette skjer gjennom tålmodig relasjonsbygging, presis observasjon og kontinuerlig refleksjon. Erfaringene fra Oslobygg viser hvordan en slik praksis kan gi varige spor – ikke ved å levere ferdige svar, men ved å etablere en ny måte å tenke og samarbeide på. Å anerkjenne modning som organisert arbeid er dermed ikke bare en organisatorisk nødvendighet, men også en etisk posisjon: det handler om å gi plass til det som tar tid, og om å forstå at dømmekraft er noe som må kontinuerlig utvikles – ikke antas å eksistere.

5.10 Kritisk vurdering av modningsagenten som rolle

Forslaget om å etablere modningsagenten som rolle springer ut fra et konkret case og en bestemt faglig tradisjon. Før begrepet løftes som en generell anbefaling til bransje og fremtidig praksis, er det nødvendig å undersøke både begrensninger og mulige utilsiktede konsekvenser. I dette avsnittet retter jeg derfor et kritisk blikk mot mitt eget rolleforslag.

Risiko for begrepsinflasjon og rolleoverlapping
Modningsagenten ligger nært beslektet med etablerte roller som prosessleder, prosjektleder, ITB-ansvarlig, innovasjonsleder, fasilitator og systemorientert designer. Det er en fare for at modningsagenten enten oppfattes som «enda en ny rolle» i et allerede fragmentert rollespråk, eller at begrepet glir over i det generelle og mister analytisk skarphet. I praksis kan mange av de aktivitetene jeg beskriver – refleksjon, grensearbeid, fasilitering av tverrfaglige prosesser – allerede ligge implisitt i flere profesjoner. En ukritisk introduksjon av modningsagenten kan dermed skape mer forvirring enn klargjøring hvis den ikke tydelig avgrenser hva som faktisk er nytt eller nødvendig.

Fare for ny ekspertposisjon og avhengighet
Selv om intensjonen er å styrke kollektiv dømmekraft, kan modningsagenten ubevisst bli etablert som en ny ekspertrolle som «eier» refleksjon og modning på vegne av andre. Det kan skape en paradoksal situasjon der organisasjonen blir avhengig av én person for å tenke helhetlig, i stedet for å bygge denne kapasiteten bredt. Dette gjelder særlig når modningsagenten er ekstern konsulent. Da oppstår spørsmål om makt, eierskap og ansvar: Hvem definerer hva som skal modnes, og med hvilket mandat? En kritisk utfordring er derfor å sikre at modningsagenten ikke undergraver nettopp den åpne og distribuerte dømmekraften rollen skal støtte.

Institusjonalisering kan gjøre modning til kontroll
Når modningsarbeid formaliseres og finansieres, vil det før eller siden møte krav om mål, indikatorer og leveranser – i dagens økonomiske system. Det er en risiko for at modning – som i utgangspunktet er langsomt, relasjonelt og åpent – blir oversatt til sjekklister, faser og KPI-er. Da kan rollen gli over i det den forsøker å problematisere: en kontroll- og rapporteringslogikk som prioriterer dokumenterbare resultater fremfor reell dømmekraft. En kritisk utfordring er derfor hvordan modningsagentens arbeid kan legitimeres organisatorisk uten å bli redusert til målbare «produkter» som i seg selv fortrenger den refleksive praksisen.

Begrenset generalisering fra ett case
Valget av akkurat dette caset bygger på en modning over 20 år med utdanning, erfaring og prosjekter på tvers av bygg/anlegg- og forvaltningsbransjen – samt erfaringsbasert kunnskap hentet fra teoretikere med mange flere års erfaring og refleksjon. I en mer begrenset kontekst kan man peke på at modningsagentene springer ut av erfaringer fra én organisasjon i en bestemt tidsperiode og problemkontekst (FDVU). Kultur, styringsregimer, risikobilde og profesjonsmiks vil variere betydelig mellom virksomheter og bransjer. Det er dermed usikkert hvor langt innsikten fra Oslobygg kan strekkes før den mister treffsikkerhet. En kritisk lesning tilsier at modningsagenten foreløpig bør forstås som et eksplorativt begrep – en mulig modell for visse typer organisasjoner og prosjekter – snarere enn en generell anbefaling for «alle komplekse systemer».

Normative føringer og situasjoner der kontroll er nødvendig
Forslaget bygger på en normativ antakelse om at modning og dømmekraft ofte er å foretrekke fremfor kontroll. I mange sammenhenger er dette rimelig. Samtidig finnes det domener – eksempelvis sikkerhetskritiske prosjekter, krisehåndtering eller rettighetsforvaltning – der sterkere kontroll, tydelig autoritet og faste prosedyrer er etisk og juridisk påkrevd. I slike situasjoner kan en for sterk vektlegging av åpen modning skape uklarhet og ansvarspulverisering. Et kritisk perspektiv bør derfor understreke at modningsagentens arbeid må forstås som komplement til, ikke erstatning for, alle typer kontroll. Rollen og arbeidet må fremheves i rett tid, skala og kontekst.

Ujevn fordeling av belastning og risiko for utbrenthet
Som vist i kapittel 4 kan modningsagenten lett bli den som fanger opp andres frustrasjon, bærer spenninger og kontinuerlig holder rom for uavklarte problemstillinger. Når dette ansvaret ikke er tydelig forankret og støttet, er risikoen høy for overbelastning og personlig kollaps av dømmekraft. Det gjelder særlig når rollen «oppstår» hos enkelte engasjerte ansatte uten formelt mandat. En kritisk videreutvikling av begrepet må derfor inkludere en felles diskusjon og utvidet dømmekraft for støtte, avlastning og anerkjennelse – både organisatorisk og faglig.

Veien videre: hva må undersøkes videre før modningsagenten kan anbefales bredt?
Med disse begrensningene i mente ser jeg noen konkrete behov for videre arbeid:

Begrepsavklaring: Modningsagenten kan settes tydelig i relasjon til eksisterende roller (prosessledere, prosjektleder, fasilitator) og beskrives gjennom et forslag av funksjoner og kompetanser, ikke som en generell «god hjelper».
Praksisnære piloter: Det trengs flere eksempler på case, gjerne i ulike typer organisasjoner, der rollen testes eksplisitt – med visualiseringer som utvider bildet av erfaringer og innsikt.
Utforsking av organisatoriske modeller: I noen sammenhenger kan modningsagenten være en egen rolle; i andre vil det være mer hensiktsmessig å integrere funksjonen i eksisterende stillinger.
Etiske og maktrelaterte avklaringer: Videre forskning bør undersøke hvordan modningsagenten påvirker maktbalanse, medvirkning og ansvar i organisasjoner, og hvordan rollen kan utøves uten å skape ny ekspertmakt. Denne diskusjonen kan med fordel kobles tettere til utvidet teori: eksempelvis Stacey´s arbeid med maktdynamikker i komplekse refleksive prosesser. (Stacey, 2012)
Langsiktig evaluering: Effekter av modningsarbeid vil ofte først vise seg ved senere kriser, omstillinger eller nye prosjekter. Det trengs derfor langsgående studier for å vurdere om modningsagenten faktisk styrker systemets læringsevne over tid.

En mindre kritisk lesning vil fremheve at man ofte må peke direkte på en usynlig verdi for at andre skal se den samme verdien over tid – og muliggjøre dens gyldighet. Forslaget med modningsagenter er en måte å peke på de usynlige spillerne på banen – de som legger opp spillet for å få ballen mot mål, men selv aldri scorer.

En kritisk vurdering av modningsagenten som rolle svekker dermed ikke forslaget, men presiserer dets status: ikke som en ferdig fasit, men som et refleksivt forslag til å utvikle kollektiv dømmekraft i usikkerhet - som selv vil modnes gjennom videre praksis, forskning og diskusjon.

5.11 Oppsummering

Kapittel 5 har diskutert modningsagenten som rolle, ikke bare som et personlig engasjement i én organisasjon, men som en mulig nødvendig funksjon i komplekse, fasedelte systemer – med bygg/anlegg- og forvaltningsbransjen som tydelig case.

For det første viser kapittelet at modningsagenten oppstår som svar på økende kompleksitet. Når prosesser ikke følger lineære prosjektløp, men det Stacey kaller komplekse responsive prosesser (Stacey, 2012), holder det ikke med mer styring – det trengs noen som kan utvikle lokal og kollektiv dømmekraft (Solsø, 2024). Modningsagenten gjør nettopp dette: åpner rom for refleksjon, synliggjør grenser og kobler mennesker på tvers av nivå og fag.

For det andre plasseres rollen særskilt i førfase og overgangsfaser i byggebransjen. Det er her dømmekraften oftest kollapser – mellom prosjekt og drift, mellom tidsskalaer, mellom aktører – fordi ingen eier grensesnittet. FDVU-caset i Oslobygg brukes som eksempel på at problemene ikke bare er tekniske (system), men sosiale (manglende felles forståelse). Modningsagentens bidrag er å gjøre dette grensesnittet og koblingene mellom dem synlig for å samle aktører rundt det.

For det tredje argumenterer kapittelet for at modning ikke er et engangssteg, men et arbeid som må kunne skje flere steder i prosjektets livsløp. Når felles dømmekraft bryter sammen, faller aktører tilbake til individuell praksis; det løser dagens oppgave, men undergraver helheten. Modningsarbeid – gjennom samtaler, visualisering og strukturert refleksjon – kan hindre denne typen fragmentering og gjøre ferdigstillelse til en faktisk overgang, ikke bare en leveranse.

For det fjerde vises det hvordan Oslobygg faktisk modnet over ett år: førfase ble til forprosjekt, interne ressurser ble synlige, beslutningstempoet økte, en tverrdivisjonell struktur kom på plass, og organisasjonen håndterte krise mer modent i 2025 enn i 2024. Masterarbeidet var ikke årsaken til dette, men fungerte som fasilitator for å synliggjøre og strukturere en pågående læringsprosess.

For det femte tydeliggjør kapittelet at modningsagenten ennå ikke kan forstås som en ferdig definert løsning, men som et eksplorativt begrep med klare begrensninger. Rollen ligger nær eksisterende funksjoner, den kan skape ny ekspertmakt og er sårbar for å bli institusjonalisert som kontroll fremfor modning. Derfor foreslås modningsagenten foreløpig som et analytisk og praktisk utgangspunkt som må videreutvikles gjennom flere case, begrepsavklaringer og kritiske studier av makt, mandat og langsiktige effekter.

Kapittelet drøfter at dette arbeidet må anerkjennes som organisert arbeid. Å modne komplekse initiativ tar tid, kognitiv kapasitet og relasjonelt arbeid, og kan ikke bæres som tilleggsinnsats av enkeltpersoner. Når modningsagentene får mandat – enten som interne ressurser eller eksterne management-aktører eller systemiske designere – kan motstand omformes til felles handlekraft, så lenge rollen forblir kritisk reflektert og kontekstuelt begrunnet. Dette er kapittelets hovedpoeng: modningsarbeid er ikke en tilleggstjeneste ved siden av prosjektet, men en betingelse for at komplekse prosjekter kan lære av seg selv over tid.

Samlet peker diskusjonen mot en utvidet forståelse av modningsarbeid som både et sosialt og systemisk fenomen. Gjennom analysen av Oslobygg har modningsagenten blitt tydeliggjort som en rolle som fasiliterer utvikling av dømmekraft på tvers av fag, faser og tidsskalaer, samtidig som dens foreløpige og situerte karakter er understreket. Det som fremstår som lokale praksiser og enkelthendelser, viser seg å være uttrykk for et større mønster av relasjonell læring – der refleksjon og samhandling blir selve infrastrukturen for endring. Denne innsikten besvarer oppgavens hovedspørsmål ved å vise hvordan dømmekraft kan fungere som førende prinsipp i modningsfasen – heller enn kontroll, og hvordan rollen som modningsagent kan støtte systemisk utvikling i komplekse prosjekter. Samtidig inviteres det til videre kritisk utforskning av hvordan slike roller kan forankres og utvikles i andre organisasjoner og bransjer.