Kapittel 4.
Refleksivt resultat

I det foregående kapittelet ble læringsprosessen av arbeidet i Oslobygg presentert. Det ble pekt på hvordan erfaringene danner grunnlag for videre refleksjon om modning og dømmekraft som praksis, og hvordan et visuelt materiale ble benyttet kontinuerlig i dette arbeidet.

De refleksive resultatene som presenteres i dette kapittelet springer ut av en praksisbasert analytisk prosess. Erfaringene fra arbeidet i Oslobygg er ikke fremstilt som løpende observasjoner, men som fortettede refleksjoner – bearbeidet gjennom kontinuerlig analyse i handling. Refleksjon fungerte her både som metode og analyseverktøy: gjennom daglige notater, samtaler og visuelle oversikter ble mønstre av endring, læring og modning synlige over tid.

Kapittelet presenterer derfor de refleksive funnene slik de oppsto i praksis – som tegn og tanker om utvikling av kollektiv dømmekraft – og utgjør den analytiske kjernen i oppgaven.

Etter å ha 1) gjennomført ett år med deltakende, designbasert forskning i Oslobygg, 2) fasilitert workshops med SOD praxeologi og 3) utviklet et 3-nivå gigamap for FDVU-prosjektet, kunne jeg svare på forskningsspørsmålet:

Hvordan kan SOD-praksis bidra til å modne en problemstilling ved å utvikle felles lokal dømmekraft – heller enn kontroll – i førfasen av et prosjekt?

Basert på erfaringene beskrevet i kapittel 3, kan jeg si at arbeidet med SOD-samtaler på tvers av divisjoner, ga ny innsikt og økt beslutningskraft – i det konkrete caset. Gjennom modningsarbeidet ble problemstillingen rundt et nytt FDVU-system flyttet fra en uavklart førfase til et forprosjekt i en tidligfase. Oslobygg tok med seg læringen videre og handlet med tydelig overbevisning.

Hopp rett til oppsummering

4.1 Refleksjon etter deltakelse

Overgangen fra den deltakende praksisen i Oslobygg til det selvstendige refleksjonsarbeidet utenfor organisasjonen markerte et vendepunkt. Da prosjektet gikk over i forprosjekt, oppsto et behov for å forstå hva som egentlig hadde skjedd i førfasen – og hvilken rolle dømmekraft, modning, læring og relasjonell kompleksitet hadde spilt. Denne overgangen ble starten på en ny type arbeid: å modne forståelsen av modning i seg selv.

Ut ifra denne erkjennelsen oppsto et mer grunnleggende spørsmål:

Hva om det å modne felles dømmekraft bør være et konkretisert stykke arbeid?

Dette spørsmålet, har gått fra å være en praktisk hypotese og magefølelse i Oslobygg, til å bli et tema som krever dypere refleksjon. For å forstå sammenhengen mellom modning, arbeid og dømmekraft måtte refleksjonene settes i system.

Figur 28: viser en lineær erfaring av modning i caset Oslobygg (venstre) og Figur 29: viser en refleksiv gjentagende prosess for modning (høyre).

Jeg henter inn teori fra kapittel 2 – med særlig fokus på Solsø´s fire aspekter av dømmekraft (Solsø, 2024) – og knytter dette til erfaringer med systemintervensjoner og modning. Refleksjonen består i å forestille meg hvorfor modningsagentene oppstår som en egen rolle som fasiliterer for modning i en førfase av prosjekter og i overgangene mellom faser.

I dette kapittelet legger jeg derfor frem en refleksjon som resultat – ikke et tallfestet eller målbart funn, men et refleksivt resultat. Et resultat der jeg tenker over hvordan dømmekraft kan utvikles og erfares gjennom praksis og teori, og hvordan modning i seg selv bør forstås som et verdiskapende arbeid. Dette er et innspill til hvorfor dømmekraft og modning i mange tilfeller fungerer bedre enn kontroll som underlag for samarbeid.

4.2 Et refleksivt resultat om modningsagentene

Refleksjonen undersøker hvordan modning som prosess kan forstås, læres og fasiliteres i praksis.
Denne refleksjonen knytter erfaringene fra modningsfasen i Oslobygg til begreper om dømmekraft, sosial kompleksitet og videreutviklingen av SOD-praksis via et 3-nivå gigamap.

Hensikten er å drive frem en diskusjon om hvordan modningsagenten kan forstås som en nødvendig aktør i førfasen av prosjekter og ulike faseoverganger gjennom livsløpet til bygninger.

Å reflektere over egen læring er en del av modningen.
Noen vil mene at det er unødvendig kompliserende å legge flere lag til et allerede komplekst arbeid, men det er nettopp dette som gjør refleksjon verdifull. Jeg kaller det nested modning – modningen av egen forståelse av modning. Denne doblingen av refleksjoner gjør meg bedre rustet til å fasilitere for modning i fremtidige prosesser.

Figur 30: En skisse som viser det refleksive arbeidet utført i masteroppgaven – utenfor konteksten Oslobygg som case.

Refleksjon åpner for nye spørsmål.
Gjennom arbeidet vokste flere spørsmål frem:

Hva innebærer det å modne?
Hvordan utvikles dømmekraft som modning?
Er modning et selvstendig, verdifullt arbeid man bør anerkjenne og etterspørre?

Disse spørsmålene danner grunnlaget for videre utforskning av hvordan modningsarbeid kan forstås som en del av organisasjoners og prosjekters praksis – ikke som et tillegg, men som en kjerneaktivitet.

Modning skjer allerede – uten at man navngir eller formaliserer
Gjennom refleksjon og erfaring ser jeg at man stadig fasiliterer modning, men under andre navn: læring, endring, refleksjon, overbevisning, beslutning eller tilfeldighet. Man opplever den i glimt – gjennom brudd, kriser eller vekst. Jeg ønsker å synliggjøre denne prosessen som en systemisk læringssløyfe der refleksjon over selve modningen fører til bevisstgjøring og videre modning – fra å oppleve modning til å erkjenne den.

Refleksjon er selve grunnlaget for dømmekraft.
Refleksjon tar tid, og det krever bevisst plass i en hverdag styrt av produksjon og tempo. Likevel er det nettopp i slike pauser at dømmekraften ofte utvikles – både individuelt og kollektivt. Dette er særlig viktig i systemiske intervensjoner der usikkerhet og kompleksitet er grunnvilkår. Som Stacey, Midgley, Solsø, Sevaldson, Wettre og Jackson peker på: refleksjon er ikke et tillegg til handling, men en forutsetning for læring og meningsfull endring i sosiale systemer.

4.3 Å modne – er et aktivt verb

I workshopserien i Oslobygg erfarte jeg at deltakerne over tid lærte å håndtere kompleksitet sammen. Gjennom handlinger som å tegne, samtale og reflektere sammen utviklet gruppene en kollektiv dømmekraft som gikk utover individets forståelse. Denne aktive prosessen – fra avstand til samhandling – ble et konkret uttrykk for hva det vil si å modne i praksis.

Å modne handler om bevisst endring over tid.
Jeg ønsker ikke å definere modning som et fenomen, men å reflektere over å modne som en aktiv prosess – en opplevelse av dynamisk bevissthet som utvikler seg gjennom erfaring. Å modne handler om å erfare endring, og å oppdage at man fra et nytt ståsted har evnen til å utvise dømmekraft utover det man tidligere var i stand til. Dette ble særlig tydelig i A-ha-øyeblikkene i workshop serien – der gruppen samlet opplevde et utvidet perspektiv av sammenheng på tvers av tid og fastsatte strukturer i organisasjonen.

Modning skjer i indre systemer så vel som i organisasjoner.
Innen psykologi er denne prosessen grundig beskrevet, blant annet av Richard Schwartz i No Bad Parts (Schwartz, 2023). Han viser hvordan indre konflikt kan forstås som et nettverk av stemmer i relasjon til hverandre. Denne innsikten har paralleller til organisasjoner – der ulike deler, eller «stemmer», må finne måter å samhandle på for å oppnå felles forståelse.

Workshopene i Oslobygg speilet denne strukturen.
Når jeg ser tilbake på workshopene, ser jeg at sirkler, relasjoner og helheter speilet den samme dynamikken Schwartz beskriver. Strukturen muliggjorde at organisasjonen kunne snakke sammen på tvers av roller og hierarkier. Divisjonene, som tidligere ropte høyt om egne behov, lærte å lytte til hverandre og å skape en felles visjon. Gjennom dette oppsto en utvidet kollektiv dømmekraft – en vilje til å handle i fellesskap. Dette har en nær tilkobling til effekt og oppsett som Wettre beskriver i paperet Bridging silos (Wettre et al., 2019). Den positive opplevelsen besto i en reell ending av perspektiv fra enkelt personers kompetanse til en felles problemforståelse på tvers av perspektiver.

Dømmekraft vokser gjennom relasjon og kroppslig erfaring.
Dette stemmer med Solsø sine beskrivelser av dømmekraft: den oppstår gjennom lokal forankring, kroppsliggjøring, refleksjon og felles dyder. I workshopene ble disse aspektene synlige – deltakerne erfarte en kollektiv handlekraft som gikk utover individet. Ved å være fysisk deltakende i refleksjonen av problemstillingen ble kompleksiteten forankret både på pair og i samtale. Jeg observerte en sosial modning, uttrykt som vilje til endring og interesse for muligheter heller enn begrensninger. Aha-øyeblikk utgjorde erkjennelser om at vi sammen hadde kunnskapen til å forstå og uttrykke endringsbehovet.

Å modnes handler også om å flytte grenser.
Midgleys begrep boundary judgements belyser hvordan modning er tett knyttet til endrede oppfatninger av grenser og begrensninger. Når grenser forstås som dynamiske snarere enn faste, blir det mulig å inkludere flere perspektiver – og dermed utvikle dømmekraft fremfor å kollapse den. Ved å innføre workshops og forslag til prosjektstruktur på tvers av divisjoner oppsto muligheten for nye samtale rom – på tvers av organisasjonens etablerte grupper. Samtalene i workshopene fasilterte for overskriding av etablerte grenser som enkeltindivider ellers ikke maktet å begi seg ut på alene.

Motstand og grenseforflytninger henger sammen.
Når grenser flyttes, kan det skape både konflikt og vekst. I Oslobygg oppsto uenighet og skepsis som et første uttrykk for motstand – men gjennom samtaler ble denne responsen forstått som en nødvendig del arbeid med en endring. Å undersøke hvordan og hvorfor grensene måtte flyttes ga innsikt i selve endringen, og i hvilke aktører som faktisk drev den. Over tid ble det jeg først opplevdes som friksjon, gjenkjent som respons til grenseforflytninger.

Behovet for et legitimt rom der endring og grenseforflytning kunne prøves ut.
Forsøkene på å introdusere intervensjoner som overskred organisasjonens etablerte strukturer, utløste både tvil og spørsmål om legitimitet. Den mest fremtredende bekymringen i Oslobygg var at innsatsen ikke ville få effekt dersom den ikke var forankret i toppledelsens agenda. For å svare på denne uro ble workshopstrukturen løftet til alle nivåer av organisasjonen. Den ble tegnet som et transparent rom der problemstillingen kunne arbeides med på tvers av divisjoner og hierarkiske nivåer – og ble anerkjent fra operativt ledd til mellomledelse til toppledelsen. Dette gjorde det mulig å bygge gyldighet og deltakelse over tid, snarere enn å vente på en formell godkjenning om løsning ovenfra.

Motstand transformeres når grenser tydeliggjøres og deles.
Gradvis ble motstanden omformet til interesse. Det at det fantes en tydelig intervensjon – et strukturert, avgrenset og kollektivt arbeidsrom dedikert til felles samtale om behov – skapte trygghet for at prosessen hadde retning og intensjon. Deltakerne erfarte at det ble satt av tid til å utvikle felles forståelse, og at denne forståelsen kunne tilføre verdi til både hverdagspraksis og organisatorisk læring – og et prosjekt i fremtid. I selve workshopene bidro arbeidet med åpenhet rundt grenser til at usikkerhet eller uenighet utviklet seg til erkjennelser om endringsbehov.

4.4 Å møte motstand

Motstand er den andre siden av modning.
Når endring oppleves som positiv, vil jeg kalle det modning. Når den oppleves som negativ, vil jeg kalle den motstand. Begge deler er uttrykk for den samme typen bevegelse – en overskridelse av det kjente – men tolket forskjellig. Motstand er derfor ikke et tegn på feil, men på at noe er i ferd med å bevege seg på tvers av etablert forståelse. Misnøye er en egen form for trygghet i møte med endring. Det er ofte lettere å peke på hva som er galt enn å forstå hvordan det bør bli annerledes. I tilfellet Oslobygg ble dette tydelig i skygge-samtaler (Stacey, 2012) i organisasjonen. De besto av å peke på at problemet var hvem som skulle eller ikke skulle gjøre noe med problemstillingen – heller enn hvordan man sammen skulle gjøre noe med det.

Motstand kan rammer de dypeste lagene av dømmekraft.
Solsøs fire aspekter av dømmekraft – forestillingsevne, refleksjon, moralske dyder og fysisk deltakelse – kan alle møte motstand. Når motstand rettes mot disse aspektene, blir det særlig krevende å bevege seg videre i fellesskap. Dette var vesentlig i arbeidet i Oslobygg – fordi de fleste som aktivt jobbet med problemstillingen fokuserte først og fremst på teknisk løsning for effektivisering og organisatorisk forankring heller enn kollektiv problemforståelsen via refleksjon. Refleksjon fremstår ofte som et tidkrevende eller uproduktivt hinder for fremdrift – heller enn fundament for utvikling. For en modningsagent er det derfor avgjørende å lære å gjenkjenne denne typen motstand, ikke for å bekjempe den, men for å arbeide med den. Mye av denne kritikken er berettiget fordi vi ofte opplever møter som prat uten handling. Det er derfor vesentlig å undersøke forskjellen på når det er behov for samtaler for å forstå mulighetsrom og når løsninger allerede står klare for implementering.

Motstand peker ofte mot et potensial for modning.
Misnøye er et energisluk der energien ofte blir lite konstruktiv. Det er der samtalene består av en kraftfull energi av «nei, ikke sånn», uten at det forklares hva man heller skal gjøre. Der man opplever slik motstand, finnes likevel størst mulighet for læring. I organisasjoner betyr dette at spenningene mellom individer, roller og divisjoner kan være inngangsporter til kollektiv utvikling – hvis de forstås riktig. Motstand kan med fordel tolkes som et signal om at systemet nærmer seg en nødvendig endring. I Oslobygg sitt tilfelle opplevde jeg at motstanden var stor hos enkelte – men samtidig var endringsviljen stor hos andre. Motstand og samarbeidsvilje var ulikt fordelt mellom de forskjellige divisjonene. Det at responsen var tydelig i begge retninger, pekte på at behovet for endring var reelt. Jeg forsto dette som at potensialet for modning vært stort – gjennom å koble perspektivene sammen.

Tid og skala er nøklene til å bearbeide motstand.
Endring og modning skjer ikke på samme tid eller nivå hos alle. Noen trenger erfaring og rom før de ser sammenhenger; andre ser dem umiddelbart. Når motstand oppstår, må derfor både tid og skala anerkjennes som aktive faktorer. Gjennom tålmodighet og strukturert refleksjon kan motstand gradvis omformes til felles forståelse. Deltakelsen i Oslobygg over tid var nøkkelen til at arbeidet med læring fikk fotfeste i daglige samtaler, så vel som i den systemiske intervensjon i form av workshopserien. Min og andres deltakelse og erfaring i problemstillingen ga en troverdighet og forståelse for utfordringen som ikke kan fullstendig erstattes med verken ord eller bilder. Det er på mange måter en intuitiv magefølelse om at refleksjonene samstemmer med erfaringer og kollektivt uttrykk på tvers av mange ulike samtaler over tid.

Felles dømmekraft kan modne motstand til handlekraft.
Ved å skape rom for delte erfaringer og kollektiv refleksjon, kan organisasjoner transformere repetitiv motstand til ny bevegelse. Opplevelsen av utvidelse av eget enkeltperspektiver som aktivt kobles til flere perspektiver i systemet, kan etablere en ny retning. Aktiv motstand blir da en ressurs, ikke en hindring. I tilfellet Oslobygg, var det ikke bare erfaringene i workshopene som skapte felles dømmekraften – men også prosessen med å enes om at workshopene skulle gjennomføres. Det å skape et felles rom for samtaler er like mye en utvisning av felles dømmekraft – som erfaringene i samtalerommet i seg selv.

4.5 Aspekter av dømmekraft som modning og motstand

Modning skjer i overgangene mellom dømmekraftens aspekter.
Solsø beskriver dømmekraft som sammensatt av fire aspekter: refleksiv undersøkelse, kroppslig responsivitet, forestillingsevne og moralske dyder. Jeg bygger videre på hennes forståelse ved å foreslå at modning oppstår i overgangene mellom disse aspektene – i bevisstheten som oppstår når man ser hvordan de henger sammen, eller når man merker spenningen mellom dem. Jeg vil beskrive noen eksempler fra arbeidet i Oslobygg som belyser denne refleksjonen.

Modning oppstår når aspektene balanseres – motstand når de faller ut av takt.
Solsøs begreper gjør det mulig å forstå dømmekraftens kompleksitet. Jeg utvider dette ved å peke på hvordan overgangene mellom aspektene er avgjørende: når de støtter hverandre, oppstår modning og handlekraft; når de er glipper i forhold til hverandre, oppstår usikkerhet og motstand.

Figur 31: Viser Solsøs fire aspekter av dømmekraft satt inn i en større kontekst - der jeg foreslår at dømmekraft videreutvikles gjennom relasjoner mellom aspektene.

Resonans mellom aspektene kan føre til utvidelse av dømmekraft.
Min hypotese er at dersom aspektene utvikler seg i relasjon med hverandre oppstår det en utvidet dømmekraft over tid – en modning. Det fører til beslutningsvilje, handlekraft og fremtidstro – både individuelt og organisatorisk.

Eksempel 1: I overgangen mellom kroppslig responsivitet og forestillingsevne oppstår handlingsvilje.
I workshopene satt vi fysisk i samme rom og tegnet fremtiden sammen. I dette møtet mellom det sanselige og det forestilte skjedde en forflytning – fremtid ble til nåtid, og nåtid ble til fremtid. Vi ble bevisst sammenhengen mellom tid, rom og vilje. Ved å reflektere over dette, modnet forståelsen av at vår handlekraft i problemstillingen sprang ut av denne forbindelsen.

Eksempel 2: I overgangen mellom moralske dyder og kroppslig responsivitet oppstår felles handling.
I workshopene satt vi i grupper og dele erfaringer som vevdes inn i et felles spørsmål: Hva bør vi gjøre sammen? I dette rommet oppsto følelsen av hva som var riktig, både for oss selv og for andre. Vi ble bevisst vår tilknytning til fellesskapet og reflekterte over hvordan vår egen dømmekraft stemte inn med en større sosial kontekst. Dette la grunnlaget for felles handling.

Eksempel 3: I overgangen mellom moralske dyder, refleksjon og kroppslig erfaring oppstår ansvar.
I workshopene møtte gruppen et tilsynelatende uløselig problem. Gjennom refleksjon, moralsk intensjon og felles erfaring koblet dømmekraft seg sammen til en erkjennelse: Endring må skje – og vi er de som kan gjøre noe med det. Denne koblingen mellom forståelse og handling markerte en modning i kollektiv dømmekraft, fra differens til anerkjennelse.

Eksempel 4: Når forestillingsevne legges til eksempel 3, oppstår et bevisst grunnlag for felles fremtidig handling.
Det ble oppfordret til forestillingsevne i workshopene: ved å tegne sammen utvidet vi konteksten til også å inkludere de som ikke var til stede. Tegning er en form for representasjon på vegne av andre utenfor en begrenset kontekst. Vi utvidet perspektivet til å favne både nåtid, fortid og fremtid. Dette skapte et felles og bevisst grunnlag for handling i større skala av tid og rom som inkluderte de som ikke var til stede i øyeblikket.

Dissonans mellom aspektene kan føre til kollaps av dømmekraft.
Dersom ett aspekt utvikler seg raskere enn de andre, eller frakobles helt, oppstår ubalanse. Det kan føre til tvil, frustrasjon eller handlingslammelse – både individuelt og organisatorisk.

Eksempel 5: Strategi uten tid til samhandling skaper lokal motstand.
Sammenslåing av større organisasjoner til ett nytt foretak endret grunnstrukturen i Oslobygg uten å gi eksplisitt rom for nye samhandlingsformer på tvers av divisjoner: det oppsto dissonans mellom forestillingsevne (strategi) og kroppslig praksis (hverdag) – etablerte arbeidsprosesser var i endring. Operative medarbeidere ble nødt til å finne egne løsninger lokalt, og ble samtidig sårbare for utfordringer av komplekse felles behov på tvers av divisjoner. Uten rom for felles etablerte vaner kollapset endringsviljen – og handlingslammelse oppsto som et symptom på manglende balanse av felles dømmekraft.

Eksempel 6: Overordnede intensjoner uten lokal forankring skaper kollektiv motstand.
Gjennom større strategiske endringer for samhandling, men uten tid til faktisk samhandling, ble motstanden forsterket. Det oppsto et gap mellom organisasjonens moralske dyder (planer og intensjoner) og de ansattes erfaringer med tilgjengelig tid til læring i hverdagen. Når ledelse sa hva som skulle gjøres uten å fasilitere rom for å lære hvordan, skapte det forvirring. Ansatte utviklet egne lokale praksiser for å få hverdagen til å gå rundt – og når disse ble stilt spørsmål ved, ble det ofte møtt med tvil eller motstand. Dette sprede seg til en kollektiv delt motstand rundt andres evne til å ta beslutninger på deres vegne.

Å utvikle lokal dømmekraft er en vei til felles handlekraft.
Bevisst arbeid med lokal dømmekraft kan gjenopprette balansen mellom aspektene. I organisasjoner der konflikter har blitt en del av kulturen, må det tilrettelegges for aktiv modning – slik at rommet for refleksjon og samhandling åpnes igjen. Hensikten er å omforme motstand, gjenopprette handlekraft og bygge en felles retning mot en mer moden, kollektiv praksis. Intensjonen bak workshopserien i Oslobygg var å lage et slikt rom for læring. Problemstillingen rundt nytt FDVU-system var temaet som ble benyttet for at organisasjonen skulle lære å lære sammen – både generelt og spesifikt igjennom den lokale konteksten.

4.6 Å fokusere på tid og skala for å lære

Refleksjonen over tid og skala springer ut av erfaringene med å fasilitere modningsarbeidet i Oslobygg – særlig gjennom utviklingen av et 3-nivå gigamap som visualiserer ulike tidsperspektiver for læring. Prosessen viser hvordan nivåer av tempo, refleksjonsgrad og bevisst bruk av tid ble avgjørende for å gjenkjenne endring av relasjoner. Nivåer speiler hvordan workshopene ble gjennomført i en rytme der motstand gradvis ble til forståelse, og hvor innsikt vokste gjennom gjentakelse over tid fra flere perspektiver. Det var i denne bevegelsen mellom nivåer og tidshorisonter at en felles dømmekraft modnet i gruppen.

Tid og skala er forutsetninger for modning.
Jeg vil ikke forsøke å definere tid, skala eller sirkulære fenomener – det har mange gjort før meg. Men jeg ønsker å reflektere over sammenhengen mellom dem i lys av modning og dømmekraft. I dagens diskusjoner om bærekraft og systemisk endring fokuserer man fort på store skalaer – globale sammenhenger, generasjoner og planetens økosystemer (Wahl, 2016). Disse perspektivene er nødvendige, men de kan også skape distanse. Mange opplever maktesløshet i møte med slike skalaer – en form for eksistensiell dissonans (Solsø, 2024). Dette opplevde jeg at mange i Oslobygg uttrykte i forhold til problemstillingene rundt FDVU-systemet.

Dømmekraft utvikles i det sosiale rommet, ikke i avstanden.
Solsø og Stacey påpeker at vår faktiske handlingskraft ligger i kombinasjonen av å forstå de store kontekstene, samtidig som man handler lokalt (Solsø, 2024) (Stacey, 2012). Endring skjer gjennom samtaler og relasjoner – i den lokale sosiale verden der mennesker finner mening sammen. Det er her spirene til endring oppstår: i dialog, i forestilling, i kroppslig erfaringer, og i moralsk refleksjon. Gjennom fellesskapets små bevegelser oppstår store endringer – sommerfugleffekten i praksis. (Solsø, 2024) Denne effekten ble tydelig i Oslobygg ved å lytte etter ekkoet av samtalene som oppsto etter endt workshop. Samtalen sprang videre – og aha-opplevelser som ble oppdaget i workshopene ble gjenfortalt til meg som nyheter fra personer som ikke hadde deltatt.

Naturens perspektiv må inkluderes i vår sosiale forståelse.
Kritikere vil med rette påpeke på at verden ikke består av bare menneskelige relasjoner i en lokal situasjon. Menneskelig naturen bestå av dette, men naturen må forstås både som en del av oss og som noe utenfor oss – noe vi er del av og har ansvar for. Den er større enn vi kan kontrollere, selv om vi helt klart har innvirkning på den. Denne erkjennelsen, som også Jackson (Jackson, 2024) og Midgley (Midgley, 2000) fremhever, må være en del av all systemisk tenkning. Når man arbeider med systemiske intervensjoner, må man inkludere alle perspektiver – fra det innerste personlige til det ytterste økologiske. Vi må derfor lære oss å peke på selve skala-vandringen mellom makro-meso-mikro nivåer. (Sevaldson, 2022).

Systemiske utfordringer tydeliggjøres der strategiske mål og operativ virkelighet ikke henger sammen
Denne sammenhengen ble tydelig i forskjellen mellom strategi og operativt nivå i Oslobygg. Særlig der avstanden mellom intensjoner om bærekraft, effektivitet og hverdagspraksis kom til syne i forvaltningen av byggenes livsløp. Hver gang dokumentasjon gikk tapt i det digitale FDVU-systemet, forsvant ikke bare informasjon, men også tid, ressurser og muligheter for gjenbruk. Et ensidig moralsk fokus på hva som var «riktig» nivå å lagre dokumentasjon på skygget for den mer grunnleggende utfordringen: hvor krevende det faktisk er å forvalte informasjon over tid i et system som ikke støtter dette.

Tid er mer enn varighet – den er et aktivt prinsipp.
Selv om skala ofte diskuteres, blir tid sjeldnere reflektert over. Kanskje fordi mennesket selv har en begrenset utstrekning i tid. Tid er ikke et objekt, men et fenomen som oppstår når noe beveger seg fra ett punkt til et annet. I likhet med modning og relasjoner, er tid et verb – noe som er i endring, ikke noe som bare er. Genereringen av et 3-nivå gigamap forsøker å adressere denne refleksjonen. Tilgjengelighet av tid former behovet for abstraksjon og nivåer av kompleksitet i informasjon. Å bruke 3 sekunder eller 3000 sekunder på å forstå et problem gir svært ulike fremgangsmåter for dømmekraft. Ingen av de kan sies å ha forrang over andre – men de generer ulik forståelse og handling. Det å kunne se samtidighet av perspektiver i tid er essensielt for å utvikle dømmekraft i komplekse situasjoner. 3-nivå gigamapping er en mulig måte å illustrere dette behovet.

Å modne er å arbeide bevisst med tid
Tid og timing er avgjørende når man snakker om modning. Jeg vil påstå at modning ikke bare er endring, men positiv endring over tid – drevet av kontinuerlig innsats og energi. Dømmekraft gjør oss i stand til å vurdere hva som er rett i en lokal kontekst, men handlekraft handler om å opprettholde denne dømmekraften over tid. Uten dømmekraft oppstår tvil; uten vedvarende dømmekraft forvitrer handlekraft. I Oslobygg var jeg muligens heldig som traff på en organisasjon som selv hadde lagt grunnlaget for en endring. Det var mange samtaler og mye misnøye rundt FDVU-systemet, og flere prosjekter var godt i gang med å forsøke å adressere løsninger for dette. Det var mye potensiell energi i omløp, selv om mye av dette opplevdes i form av motstand. Man kan si at organisasjonen var moden for en endring.

Modning krever utholdenhet og energi over tid.
Å opprettholde dømmekraft utover en gitt kontekst er krevende. I et rom kan man fasilitere øyeblikk av dømmekraft, men når deltakerne går tilbake til sine hverdagssystemer, svekkes momentet. Det å opprettholde momentet av endringsvilje over tid, når andre behov gjør seg gjeldende, vil synliggjøre om intervensjoner i seg selv er levedyktig i konteksten – og modnes. Det er her tid og dømmekraft viser sin dynamiske natur – den er ikke lineær, men sirkulær. Folk vender tilbake til det de mener det er verdt å bruke tid på. Når folk forsetter å investere tid i noe – er det en indikasjon på at endringen er levedyktig. Om initiativer forvitrer ut til intet, kan det bety at timingen var feil, eller at endringen ikke var viktig nok. Begge deler er like gyldige i en læringsprosess – der innsatsen brukes på å forstå om det er behov for modning eller ikke.

Modning er naturlig, usynlig og tas for gitt.
Ofte opplever folk at modning er noe som skjer av seg selv – litt som å tenke eller puste. Det å sette av tid til dette kan virke som en unnskyldning til å sitte i møter å prate om alt og ingenting. I enkelte tilfeller der modning ikke er presserende er dette helt sant. Det kan sammenliknes med å gå i terapi hvis du er lykkelig og frisk. Aktivt arbeid for modning handler om å forstå timing. Det handler om å lage rom for å undersøke om det er behov for å bygge relasjoner for å løsne opp i faktiske utfordringer – eller om man skal fortsette som før. Aktiv modning blir først nødvendig når man observerer tendenser av negative mønster som hindrer at organisasjonene beveger seg mot en ønsket fremtid. Aktiv modning er et svar på at det mangler kapasitet til å håndtere konflikter eller at man observerer av at samme uønskede adferd repeteres over tid – i takt med økende frustrasjon.

Motstand er skjult i dypet av strukturen
Motstanden bæres ofte av og i mennesker og den sprer seg under overflaten av kulturer. Den kan være vanskelig å forstå fordi den skjuler seg bak perspektiver som ikke er synlige. Iceberg modellen er utviklet av antropologer (Hall, 1976) og videreutviklet av blant annet service designere (Vink & Koskela-Huotari, 2021)for å illustrere og adressere de menneskelige adferdene som skjules - også for oss selv. Over tid kan man begynne å synliggjøre mønster og perspektiver kan tydeliggjøres. Man kan sette isberget i bevegelse, men dette krever takt og timing. Skjulte strukturer er gjemt av en grunn, og vil ofte motsette seg søkelyset som rettes mot det.

Figur 32: llustrerer et isfjell i bevegelse - fra skjulte strukturer til samtaler som endrer seg over tid i møte med motstand, spørsmål og avdekking av antakelser. Illustrasjon er laget som eksamensoppgave i SOD kurset Implementering i samarbeid med medstudenter.

Tid og endring beveger seg i sykluser.
Tid “går” ikke – den gjentar. Man kjenner den igjen i mønstre, rytmer og gjentakelser. Det som oppleves som motstand i ett øyeblikk, kan vise seg å være modning i et annet. Gjennom refleksjon over slike sykluser kan man se mønstre i hvordan endring skjer – og forstå hvordan forberedelse, timing og deltakelse påvirker opplevelsen av endring. Over tid i Oslobygg observerte jeg at samtaler om ønsket bedring av FDVU-systemet vendte tilbake igjen og igjen. Kanskje fordi jeg var utpekt som personen å rette disse samtalene mot, men også fordi jeg deltok i initiativer utover mitt eget forslag om endring. Mange nøkkelpersoner var modningsagenter som forsøkte å fremheve problemstillingen fra ulike vinkler. Disse spredte initiativene ble til mønster som uttrykte et behov for endring.

Å erfare tid som en rytme i organisasjonen gjorde det mulig å forstå modning som en bevegelse – ikke et mål.
Muligheten for å inkorporere refleksjon om tid var et direkte resultat av at jeg deltok i Oslobygg over et helt år. Ved å observere, delta, utforske, gjenta, prøve noe nytt, probe og åpne for dialog, opplevde jeg rytmen av endring i problemstillingen. Utforskning var i bevegelse i noen deler av organisasjonen, mens den forble låst i repetitiv motstand i andre. Over tid endret rytmen seg som helhet. Samtalen ble gradvis tydeligere, og handlinger ble utført og implementert for å finne retning. Selv om selve FDVU-systemet ikke endret seg, ble det blant annet laget rom for piloter for å teste alternative løsninger, arbeide med initiativer på tvers av divisjoner og skape åpenhet for å løfte problemstillingen i samlinger, styremøter og presentasjoner.

Dømmekraft oppstår når tid, timing og refleksjon møtes.
Når mennesker opplever at de deltar aktivt i endringen – at den skjer med dem, ikke mot dem – oppstår begeistring og vilje til å opprettholde endringen over tid. Denne bevisstheten om tid og timing er en del av dømmekraftens modning. Å forstå når noe skal endres, er like viktig som hva som skal endres. Derfor bør tid forstås som et grensesnitt mellom motstand og modning – et fenomen man må lære å lese og arbeide med som del av sosial dømmekraft.

I Oslobygg ble dette særlig tydelig i overgangen fra motstand til deltakelse i workshopene. Det var ikke beslutninger fra toppen som skapte bevegelse, men de små handlingene i mellomrommene: samtalene, tegningene, spørsmålene som ble stående igjen på veggen etter endt arbeid. Disse øyeblikkene gjorde det mulig å kjenne på rytmen av endringer i bevissthet.

4.7 Å flytte på grenser gjennom tegning av tid og skala

Gjennom prosessen med å samle seks divisjoner rundt et felles kart opplevde jeg hvordan motstand endret form over tid: fra skepsis og stillstand til nysgjerrighet og deltakelse. Det var særlig tydelig i fasene der tid og skala ble utfordret – når vi forsøkte å utvide perspektivene fra de lokale utfordringene til organisasjonens helhet med ulik grad av detalj-kunnskap eller erfaringer. Hver gang vi krysset slike grenser, oppsto en form for spenning. I starten tolket jeg det som tegn på feil kurs, men etter hvert forsto jeg – i tråd med Midgleys teori om systemiske intervensjoner og Wettres bridging silos – at motstand er en nødvendig del av læringen. Den viser hvor grensene går, og peker samtidig på hvor de bør utvides for å inkludere mer perspektiver av virkeligheten. Tegning ble nøkkelen til å oversette motstand ved grenseforflytninger og springende samtaler til oversikt og innsikt over tid. (Wettre et al., 2022)

Å tilføre perspektiv på tid og skala utløser ofte motstand.
Når man forsøker å arbeide med modning ved å utvide eller endre tid og skala, oppstår motstand som et naturlig fenomen. Dette skyldes at man påvirker endringsprosesser raskere enn de ellers ville skjedd. Selv om alt endrer seg over tid og på tvers av skalaer naturlig, blir prosessen smertefull når endringen akselereres bevisst - ved å blande seg inn i dynamikker som tidligere fikk utfolde seg fritt. Uten veletablert dømmekraft kan dette føre til midlertidig implosjon – en kollaps i systemets evne til å orientere seg. Da jeg foreslo den første abstrakte skissen i Oslobygg, eksploderte en uenighet, motstand og usikkert i samtalene. Det var slik det føltes de første ukene i Oslobygg i 2024. Over tid, med erfaring og gjennom refleksjon modnes min opplevelse av dette. Det var en respons til at jeg skapte tvil om endringstemp og tidsaspekter.

Å endre tid og skala er å flytte grenser for her–nå og hit–dit.
Tid og skala er ofte usynlige rammer man tar for gitt. Prosjekter krever gjerne faste tidslinjer og klare avgrensninger, men når noen forsøker å ekspandere eller komprimere disse rammene for raskt, oppstår dissonans. Ulike aspekter av dømmekraft beveger seg i ulikt tempo, og ubalansen skaper friksjon. Motstand oppstår når etablerte forståelser utfordres av hva som er rett tid, rett størrelse eller rett rytme for handling.

Dette ble tydelig for meg ved oppstarten i Oslobygg. Der aktivitet allerede forelå ble jeg møtt med bekymring om mitt arbeid ville forstyrre eller overta allerede etablert innsats. Til tross for gode intensjoner – var jeg en forstyrrelse – særlig dersom det var utydelig om jeg skulle overstyre prosesser gjennom kontroll eller ikke. Ved å kontinuerlig formidle at arbeidet lå parallelt med andre, ble jeg akseptert. Samtidig lette jeg aktivt etter samarbeid og overlappende interesser hos andre. Da opplevde jeg at mange av initiativene kunne dra felles nytte av hverandre – i form av en utvidet samtale i flere deler av organisasjonen.

Forestillingsevne og refleksiv respons er nøkler til å håndtere motstand.
Gjennom koblingen mellom forestillingsevne og refleksiv undersøkelse – to av Solsøs aspekter av dømmekraft – kan man skape rom for ny mening i motstand. Når man evner å forestille seg hva motstanden peker mot, snarere enn å forsøke å løse den, omformes energi fra noe destruktivt til noe skapende. Man løser ikke nødvendigvis problemet, men man løser opp forståelsen som skapte det. Over tid opplevde jeg at denne mening skapelsen lettere kom gjennom å samtale og tegne med mange ulike nøkkelpersoner for å kombinere innsikt i problemstillingen.

Visualisering er et praktisk verktøy for å håndtere grensefenomener.
Ved store forflytninger over tid og skala er det avgjørende å kunne se prosessen som er i endring. Wettre, Dudani og Sevaldson beskriver hvordan gigamapping kan bidra til å skape felles lokal dømmekraft i springende samtaler ved å samle mennesker rundt en delt visuell struktur (Wettre et al., 2022) . Jeg vil fremheve 3-nivå gigamapping som ble presentert i kapittel 3 – som en spesifikk praxeologi for å fasilitere samtaler som krysser grenser for tid og skala. Oppdagelsen av denne typen kart gjorde det mulig å se sammenhenger og endringer over tid, kommunisere på tvers av roller og nivåer, og opprettholde refleksjonen selv når konteksten skiftet. Dette kartet kan brukes til å opprettholde og formidle forståelse av den komplekse problemstillingen rundt FDVU-systemet - uten å måtte redusere dybden av perspektiver involvert. Samtidig adresserer den en reell utfordring rundt tidsressurser og kapasitet hos mottakeren.

Visualisering støtter refleksjon der ord alene ikke strekker til.
Det å bevisst illustrere nivåer av tid og skala gir et kart å navigere etter – et fellesspråk for kompleksitet. I motsetning til samtaler med kun ord, som lett forvitrer, gjør visuelle strukturer endringen synlig og forankret i felles erfaring. Gjennom å visualisere uten for seg selv kan motstand bli en katalysator for innsikt – en invitasjon til å flytte grenser, heller enn å beskytte dem.

Gigamapping er mer sentralt enn gigamappet i denne oppgaven.
Selv om det ble brukt visualisering og gigamapping i workshopene, så har 3-nivå gigamappet som vises i denne oppgaven først og fremfor vært et refleksivt prosess-verktøy for å greie å fordøye og håndtere kompleksiteten underveis, heller enn å være et kommunikasjonsverktøy med kausal effekt på modningen. Kartet som nå fremstår som et endelig produkt speiler punkter i en prosess, som med fordel kan testes videre i Oslobygg eller i nye kontekster.

Gigamapping med ulike skalaer utvider videre rom for modning
3-nivå gigamappet i denne oppgaven er ikke først og fremst et produkt. Det er en prosess som konkretiserer begrensninger og muligheter ved tilgjengelighet av tid og skala. Kartet sidestiller nivå 1 – syntetisering av essens, nivå 2 - representasjonsmodeller som ledebilder og nivå 3 – densitet av kompleksitet og sammenkobling av perspektiver. De henger sammen og springer ut av hverandre – og forsøker å unngå å fremstille virkeligheten sett fra ett perspektiv. Styrken i hvert nivå kommer tydeligere frem – ved å sidestille de med hverandre. Slik kan en felles forståelse av sammenhengen mellom dem bli like viktig som hvert enkelt perspektiv.

Nivåene speiler samtaler i organisasjonens struktur.
Ofte blir toppledelse beskylt for å ikke ha dybde-forståelse, eller operative medarbeidere får beskjed om at de roter seg bort i detaljer. Realiteten er ofte at toppledelse har internalisert nivå 3 – uten å ha tid til å synliggjøre det. De operative medarbeidere kan ofte syntetiser essensen i nivå 1, men vet at synliggjøring av kompleksiteten i relasjoner i nivå 3 er nødvendig for å generere en god løsning for fellesskapet. Nivå 2 oversettes ofte som et mellomledd av representasjon eller regler som tas for mye på alvor. Når man glemmer at de er representasjoner, ment til å fremme samhandling – heller enn å diktere en ideell virkelighet – blir de fort til tvangstrøyer heller enn ledebilder.

Figur 33: Illustrerer barrierer mellom nivåer av samtaler på tvers av strukturer og hierarki i organisasjoner som forvalter bygde omgivelser. Illustrasjonen er laget i forbindelse med et paper publisert ved RSD13.

Systemorientert Design har praksis for synliggjøring av mange perspektiver
Mye av denne refleksjonen bygger på innsikt i designpraksis og forståelse for virkningene av visuelle refleksjoner i form av gigamapping hentet fra bla. Sevaldson, Wettre og Dudani og alle design tenkere som jeg refererer til via dem. Perspektiver på tvers av tid er opplyst og vedtatt i denne praksisen, via systemisktekning og praksis.

3-nivå gigamappet som ble laget for Oslobygg er unikt ved at det tydeliggjør et helt konkret eksempel på sammenstillingen av makro-meso-mikro fra en bestemt case. Det forsøker å knytte inn modning som et dynamisk aspekt som oppstår ved å bevege seg mellom nivåer og tid. Det anbefales å kikke nøyere på 3-nivå gigamappet for dybde-innsikt i design valg rundt innhold, komposisjon og detaljer. Min hypotese er at når man først har blitt bevisst at ett nivå henger sammen med de andre – er det vanskelig å se problemstillingen kun fra et begrenset stå sted av tid og perspektiv igjen.

4.8 Å fasilitere for modning som sosialt fenomen

Arbeidet i Oslobygg viste at modning ikke bare oppstår i enkeltindivider, men i sosiale rom der erfaringer deles, forhandles og omformes over tid. I workshopserien ble dette særlig synlig: deltakerne utviklet innsikt om FDVU-systemet, men også en økt evne til å tenke helhetlig – fordi de tenkte sammen. Denne utviklingen samsvarer med både Solsø og Stacey sine beskrivelser av det sosiale som grunnlag for dømmekraft (Solsø, 2024) (Stacey, 2012), og Sevaldson og Wettres vektlegging av visualisering som fasilitator for kollektiv meningsskapelse (Sevaldson, 2022) (Wettre et al., 2022). Erfaringene illustrerer dermed hvordan modning i komplekse organisasjoner ikke kan forstås som et individuelt anliggende, men som et relasjonelt og situert fenomen som med fordel kan forsterkes gjennom bevisst fasilitering. Det blir da også nødvendig å reflektere over hva det faktisk innebærer å fasilitere for slik sosial modning, og hvordan denne rollen utspilte seg i praksis i Oslobygg.

Kollektiv modning skjer ikke alene, men i relasjoner mellom mennesker.
Selv om refleksjon kan være en individuell prosess, oppstår modning som sosial bevegelse først når erfaringer deles, utfordres og bearbeides i fellesskap. I komplekse organisasjoner er det ikke nok at enkeltpersoner lærer – det må utvikles et felles språk og en delt forståelse for hva læring, endring og dømmekraft betyr i praksis. Denne kollektive modningen skjer i mellomrommene mellom mennesker, der samtaler, uenighet og nysgjerrighet får virke over tid. Det var derfor viktig å gjennomføre workshopserien som intervensjon for å forankre spredt refleksjon i erfaringene til en gruppe - dedikert til å dele kunnskap om problemstillingen.

Fasilitering handler om å støtte, ikke styre.
Den som fasiliterer modning må tåle å stå midt i kompleksiteten uten å forsøke å kontrollere den. Rollen er ikke å lede mot et bestemt mål, men å holde rommet åpent nok til at dømmekraft kan utvikles i fellesskapet. Fasilitatoren skaper strukturer for refleksjon, men lar innholdet oppstå gjennom dialog, deltakelse og deling av erfaring. I dette arbeidet blir lytting, oppmerksomhet og tilstedeværelse viktigere enn metodisk presisjon. Dette pekes på fra ulike vinkler også av Sevaldson, Wettre, Jackson, Midgley, Solsø og Stacey.

Støtte isteden for løsning bryter med konvensjoner av produksjon.
En vesentlig del av arbeidet mitt i Oslobygg var å erfare hvordan jeg måtte avvikle forventninger om en løsning på problemstillingen rundt FDVU-systemet. Dette gjorde jeg ved å peke på strukturer, initiativer og rom for felles forståelse og retning. I samtaler hadde vi forventningsavklaringer fortløpende og jeg pekte kontinuerlig på forskjellen mellom en løsning og en læringsprosess. Denne holdningen er kontraintuitiv for en konsulent, som i tråd med sin stillingsbeskrivelse forventes å levere løsninger. Læring eller undersøkelse oppleves som en motsetning til etablerte normer om kontroll, mål på resultater og løsninger på ineffektivitet. Derfor er modningsarbeid jeg peker på ofte usynlig, undervurdert og krevende.

Å fasilitere for modning krever sensitivitet for timing og energi.
Som i all sosial dynamikk har også modning rytmer. Det finnes øyeblikk for handling, og øyeblikk for stillhet og ettertanke. Fasilitatoren må kunne lese rommet – kjenne når gruppen er klar til å bevege seg videre, og når man trenger å fordøye erfaringer. Evnen til å justere tempo og skala etter konteksten er en del av dømmekraften som utvikles både i og gjennom fasilitering. Intervensjonen i Oslobygg oppsto gjennom kontinuerlig prøving, feiling og deltakelse over ett år – ikke gjennom en målrettet metode satt på forhånd. Det er på mange måter mer energikrevende – fordi ingenting gikk på vane. Ved å stå i denne måten å observerer og delta i rytmer på, måtte jeg utvikle min egen evne til å stå i usikkerhet. Mye føltes totalt uoversiktlig og kaotisk og minnet om konseptet muddling through (Lindblom, 1959). Jeg jobbet kontinuerlig for å finne ut hva som var verdt innsats og ikke, og når – i tråd med fortløpende endringer og motstand. Som modningsagent må man fasilitere for sin egen dømmekraft i relasjon med en utvikling av felles dømmekraft.

Visualisering og samtale virker sammen som sosiale kunnskapsprosesser.
Gjennom arbeidet i Oslobygg erfarte jeg at gigamapping og prinsippskisser ikke bare var metoder for å kartlegge informasjon, men sosiale triggere for modning. Når deltakerne tegnet sammen, ble kompleksitet gjort synlig og håndgripelig. Samtalen endret karakter – fra argumentasjon til utforskning. Visualiseringen fungerte som et felles minne og et felles språk som forbandt deltakernes individuelle innsikter til et kollektivt bilde. Vi oppdaget sammen hva som kunne og burde bli veien videre. Designere opplever denne effekten gjennom egne aha-oppdagelser der innsikt genereres rundt design prosesser - slik jeg gjorde da 3-nivå gigamappet oppsto på tegnebordet mitt. Det som er unikt med felles gigamapping slik vi gjorde i workshopene, var at disse aha-opplevelsene oppleves i en gruppe – som felles retning og handlekraft. Gjennom refleksjonen i etterkant ble det tydelig at denne typen erfaringer kunne knyttes til Solsøs fire aspekter av utvikling av felles sosial dømmekraft.

Å fasilitere for modning innebærer å gjøre refleksjon til praksis.
Refleksjon bør ikke reduseres til ettertanke; den bør integreres som en kontinuerlig del av handling. I et komplekst system skjer læring mens man handler – i interaksjonen mellom plan og improvisasjon - og mellom mennesker. Fasilitatoren bør derfor skape arenaer der refleksjon og handling møtes, slik at gruppen kan justere kursen i sanntid. Dette krever mot til å bremse når alt går for fort, og til å sette ord på det som er ubehagelig. Det å lage eksplisitte lommer av tid – slik som workshopserier eller springende visuelle samtaler – kan gjøre det mulig å fasilitere for å undersøke dette ubehaget – uten å forsøke å kontrollere utfallet av det.

Felles dømmekraft vokser frem når motstand møtes med nysgjerrighet.
I møte med motstand er fasilitatorens oppgave ikke å dempe uenighet, men å utforske den. Motstand er ofte et tegn på at noe viktig står på spill – en mulig inngang til modning. Gjennom nysgjerrige spørsmål og utforskende samtaler kan motstand forvandles fra friksjon til læring. På denne måten kan gruppen bevege seg fra individuelle oppfatninger til en delt dømmekraft og en felles handlekraft. En vesentlig del av min rolle i Oslobygg var å møte alle innspill rundt FVDU-systemet med interesse. Min holdning og ydmykhet i forhold til at løsningen alltid ville ligge hos Oslobygg – ikke hos meg – ga tillit til å adressere flere ting enn løsningen i seg selv. Sammen lagde vi et rom der meninger og koblinger av innsikt om løsning ble like vesentlig som løsningen i seg selv. Et rom der de som skal implementere løsningene i fremtid opplevde seg selv som mest kompetent til å gjennomføre endringen.

Å fasilitere modning er å arbeide med relasjonell kompleksitet.
Fasilitatoren opererer i en kontekst der alt henger sammen: mennesker, tid, organisasjonskultur og systemiske strukturer. Rollen innebærer å være en del av systemet, samtidig som man ser det utenfra. Dette paradokset er selve kjernen i sosial dømmekraft – evnen til å delta og observere samtidig. Når dette lykkes, oppstår en kollektiv bevissthet: systemet blir i stand til å reflektere over seg selv. Som en outsider invitert til innsiden av organisasjonen, var mine vaner løsrevet nok til å se sammenhenger på nye måter, og infiltrert nok til å veves inn i den lokale samtalen som allerede pågikk i Oslobygg – før og etter min deltakelse. Dette metanivået av relasjonellbevissthet var muligens mitt viktigste bidrag til Oslobygg.

4.9 Fasilitatoren som modningsagent

Modningsagentens rolle vokste frem både gjennom teori og praksis.
I arbeidet i Oslobygg ble det tydelig at modning i organisasjoner kan fasiliteres, gjennom mennesker som aktivt skaper rom for refleksjon, relasjoner og kollektiv dømmekraft. Gjennom erfaringene i workshopserien oppdaget jeg hvordan denne rollen oppsto i praksis – ikke som en formell posisjon, men som en måte å delta i systemet på. Litteraturen til Solsø, Stacey og Sevaldson beskriver hvordan slike aktører virker i komplekse systemer ved å støtte læring, utfordre grenser og holde usikkerhet og læring åpen lenge nok til at nye innsikter kan oppstå. Dette samsvarte med det jeg erfarte i Oslobygg: enkelte personer, inkludert meg selv, fungerte som modningsagenter ved å fasilitere samtaler, synliggjøre sammenhenger og bidra til å utvikle et felles språk for problemstillingen. Dette fikk meg til å reflektere over hvordan modningsagenten virker – som en sosial funksjon som bærer, forsterker og gjør modning mulig i et komplekst organisatorisk landskap.

Modningsagenten trer frem som en praksisrolle
Gjennom erfaringer vokste forståelsen av modningsagenten frem – ikke som en hypotetisk rolle, men som et begrep som beskrev det som allerede skjedde. Den som står midt i kompleksiteten, og holder rommet åpent for læring, blir i praksis en modningsagent. Det er ikke en posisjon, men en praksis. En måte å være i systemet på – med åpenhet, nysgjerrighet og en bevissthet om at dømmekraften hele tiden utvikles i fellesskap.

Fasilitatoren som modningsagent – aktiv tilrettelegging for kollektiv dømmekraft.
En modningsagent er ikke nødvendigvis en leder, men en som skaper rom for læring, refleksjon og endring i systemet. Gjennom måten man lytter, stiller spørsmål og synliggjør sammenhenger på, bidrar man til å modne både individer, relasjoner og strukturer. Arbeid handler ikke om å kontrollere prosesser, men om å vekke dømmekraft i andre – slik at flere blir i stand til å se helhet, handle med omtanke og ta utviklende beslutninger i fellesskap. I Oslobygg hadde jeg ingen formell makt til å foreslå løsninger, men jeg hadde en invitasjon til å bidra til læring. Denne forskjellen var en vesentlig del av premisset som la grunnlag for modningsagenter heller enn prosjektledere.

Modningsagentene er ofte ressurspersoner allerede fordypet i systemet.
Ofte finnes disse modningsagentene allerede i organisasjonen. Det er de som naturlig løfter blikket, bygger relasjoner og tør å stille spørsmål. De søker dømmekraft heller enn å følge regler mekanisk, og de utviser skjønn i situasjoner som mangler klare svar. De oppleves som tillitsbyggere fordi de tar kollektivt ansvar heller enn styring. Over tid blir disse personene ofte nøkkelressurser eller ledere – ikke fordi de søker makt, men fordi de har kapasitet til å håndtere kompleksitet og usikkerhet med ro og forståelse. Derfor er det viktig å repetere at det var mange modningsagenter i Oslobygg, i tillegg til meg – selv om ingen før har kalt dem det.

Modningsagentene kan selv bli overveldet.
Når slike personer kontinuerlig tar ansvar for å støtte andre, kan det føre til en gradvis overbelastning. De får stadig flere oppgaver, nettopp fordi de allerede tar ansvar. Men det de egentlig trenger, er ikke mer ansvar – de trenger mer tydelighet. Å jobbe med modning er ressurskrevende. Det krever mye kognitiv kapasitet og energi. Det må derfor anerkjennes som en verdi i seg selv, ikke som et usynlig tillegg til det ordinære arbeidet. Jeg ble stadig imponert over ressurspersonene i Oslobygg som jobbet iherdig med initiativer for å løse problemstillingen rundt FDVU-systemet og innsamling av grunndata – til tross for at informasjon i systemet var i konstant uorden og endring. Men selv de mest optimistiske ble tidvis overveldet. Modningsagentene støtter den kollektive dømmekraften – men hvem støtter modningsagentene? Ved å tydeliggjøre hva denne oppgaven består i, og løfte den frem som en aktiv del av organisasjonen, kan systemet bidra til å ivareta sine egne læringsbærere.

Modningsagentens arbeid gir verdi fordi det utvikler systemets egen læringsevne.
I en organisasjon som Oslobygg, der kompleksitet og tverrfaglighet preger hverdagen, ligger mye av potensialet for innovasjon i evnen til å tenke sammen på tvers av siloer. Når modning fasiliteres som sosial praksis, oppstår en mer robust felles forståelse av både problemer og muligheter gjennom evnen til å lære sammen – til tross for tvil eller motstand. Ved å forankre læringsevnen i kultur - i tillegg til prosesser og systemer, vil støtte til innovasjon og endring ha en selvforsterkende effekt over tid, fordi det blir til en felles-kompetanse heller enn et forstyrrende element. Dette er en holdningsendring mer enn en konkret løsning. Læring blir til en måte å takle usikkerhet på - i felleskap.

Modningsarbeidet skaper langsiktig kapasitet, ikke bare kortsiktig fremdrift.
Der tradisjonelle prosjektprosesser søker effektivitet og kontroll, tilfører modningsarbeidet en annen type verdi – evnen til å håndtere det uforutsette. Når dømmekraft og refleksjon får plass i organisasjonens førfaser eller hverdag, etableres et grunnlag for bedre samhandling, økt mestring og mer inkluderende løsninger. Den langsomme læringen blir en investering i fremtidig handlekraft ved usikkerhet. Ofte ser man ikke resultatet av dette før krisen har skjedd, og man opplever å håndtere den bedre enn før. Derfor oppleves det ofte som en usynlig endring – som ingen kan peke direkte på, men som over tid blir tydelig i kriser som avverges heller enn å eksplodere.

I Oslobygg opplevde jeg en slik konkret forskjell i holdningsendring knyttet til FDVU-systemet. I slutten av 2024 sto eksisterende leverandør av FDVU-system i fare for å gå konkurs. På tidligere tidspunktet ville dette vært en umulig krise for daglig operativ drift. Siden det aller

ede foregikk arbeid med helheten av problemstillingen, ble det mulig å tydeliggjøre denne mulige krisen raskt. Det ble pekt på den reelle nødvendigheten av et nytt eller forbedret FDVU-system, heller enn å måtte forklare helheten av kompleksiteten og følgene av kollapsen. Dette er nok en medvirkende faktor til at forprosjektet ble etablert raskt i 2025.

Modningsagenten virker både innenfra og utenfra i systemet.
Som deltaker forstår modningsagentene organisasjonens rytme, kultur og språk. Dette gjøres gjennom å lytte, observere og lage rom for å lære gjennom samtaler i organisasjonen. Som observatør kan man løfte blikket, stille spørsmål og utfordre etablerte mønstre. Men som deltaker kan man gjøre endringene. Dette dobbeltperspektivet gjør modningsagentene til brobyggere mellom struktur og menneske, mellom plan og praksis. Gjennom modningsagentene kan organisasjonen se seg selv – og gradvis utvikle evnen til å endre seg fra innsiden.

Å verdsette modningsarbeid er å verdsette læring som strategisk ressurs.
I en tid der endring og digital utvikling skjer raskere enn institusjoner rekker å tilpasse seg, blir evnen til å modne – både som individ og system – et konkurransefortrinn. Modningsagentene hjelper organisasjonen med å bevege seg fra reaktiv problemløsning til proaktiv læring. Det er her verdien av dette arbeidet virkelig ligger: ikke i resultatene alene, men i evnen til å fortsette å lære. Oslobygg sin avgjørelse og evne til å forme et forprosjekt med fokus på et helhetlig behov i kombinasjon med mulige løsninger, er en viktig investering i deres egen læringsprosess – uavhengig av hva løsningen blir.

4.10 Kort fortalt - Modningsagentenes essens

Etter omfattende refleksjon vil jeg oppsummere min innsikt om modningsagentene.

Der den klassiske lederrollen ofte handler om å beslutte på vegne av andre, handler modningsagentens rolle om å fasilitere for kollektiv dømmekraft. Agenten hjelper en gruppe til å forstå sin egen kompleksitet, tåle tvetydighet, og se sammenhenger som før var usynlige.

Gjennom refleksjon, visualisering og strukturerte samtaler blir en gruppe eller organisasjon i stand til å handle med bevissthet og overbevisning – ikke fordi de får svar utenfra, men fordi de sammen har utviklet innsikt i hva som er førende for den lokale problemstillingen.
Dette er modningens kjerne: å bygge felles dømmekraft for handlingskraft gjennom lokal refleksjon og relasjon.

Modningsagentens arbeid er dermed å:

skape rom for refleksjon og læring i komplekse kontekster,
håndtere motstand som et uttrykk for potensial,
fasilitere for felles dømmekraft og handlekraft over tid,
bygge broer mellom nivåer av tid, skala og forståelse.

Dette krever ikke bare metode, men også modenhet i seg selv – en kontinuerlig bevegelse mellom å forstå, å handle og å reflektere. Modningsagenten lærer av prosessen mens den pågår, og bidrar dermed til det Solsø beskriver som dømmekraft i sosial kompleksitet. (Solsø, 2024)

4.11 Sammenveving av teori, praksis og refleksivt resultat

Teori, praksis og refleksjon virker som ett sammenvevd system.
I arbeidet i Oslobygg ble dette tydelig: teorien ga språk til erfaringene, praksisen konkretiserte teorien, og refleksjonen bandt dem sammen til et helhetlig læringssystem. Dømmekraft trådte frem som noe som utvikles i handling og relasjon, ikke som et abstrakt begrep. Her repeteres det kort hvordan teori og case kan henge sammen.

Dømmekraft utvikles i relasjon mellom mennesker og gjennom erfaring.
Solsø beskriver hvordan dømmekraft oppstår mellom mennesker, i samspillet mellom kroppslig erfaring, refleksjon, forestillingsevne og moralske dyder (Solsø, 2024). Denne forståelsen ble tydelig i Oslobygg når deltakerne i fellesskap utforsket problemstillinger gjennom samtaler og visualisering. Dømmekraften ble synlig i selve samhandlingen – i måten deltakerne lyttet, resonnerte og handlet sammen i workshopene og hvordan Oslobygg responderte på krise etterpå.

Kompleksitet krever rom for samskaping og refleksjon i sanntid.
Stacey beskriver organisasjoner som levende systemer der mening skapes i sanntid mellom mennesker (Stacey, 2012). Wettre beskriver potensialet for læring gjennom bridging silos (Wettre et al., 2019). I Oslobygg kom dette til uttrykk som en kontinuerlig bevegelse av refleksjon og handling gjennom samtaler på tvers av divisjoner. Dette åpnet for å se sammenhenger som tidligere hadde vært skjult, og læring oppsto i selve samspillet mellom mennesker som aktivt deltok i ulike perspektiver.

Kritisk systemtenkning tydeliggjør betydningen av grenser og skala.
Midgley og Jackson fremhever hvordan boundary critique (Midgley, 2000) og EPIC-rammeverket (Jackson, 2024) kan brukes til å utforske hvordan grenser bør være dynamiske i et system. I praksis ble dette synlig når deltakerne kontinuerlig forhandlet om hvem som skulle delta, hva som var innenfor mandatet, og hvordan rammene for prosessen kunne utvides. Refleksjon ble her et etisk verktøy for å undersøke og kombinere innsikter fra ulike perspektiver.

Design gjør refleksjon til en aktiv del av læringsprosessen.
Sevaldson beskriver systemorientert design som en måte å stå i kompleksitet på – der refleksjon, handling og innsikt skjer samtidig. Gjennom gigamapping blir kompleksitet gjort synlig uten å forenkles (Sevaldson, 2022). Kartene fungerer ikke som fasit, men som levende strukturer for samtale og oppdagelse. Når deltakerne i workshopene tegnet, flyttet og koblet sammen elementer, utviklet de samtidig en felles forståelse. Gigamappen ble et speil av prosessen – et visuelt språk som gjorde læring og endring håndgripelig.

Visualisering skaper felles oversikt og kollektiv refleksjon.
Gjennom visualisering ble relasjoner, avhengigheter og tidsspenn gjort synlige på en måte som muliggjorde felles refleksjon. Wettre beskriver dette som en måte å håndtere jumping conversations – samtaler som beveger seg på tvers av nivåer og perspektiver (Wettre et al., 2022). Slike samtaler oppsto naturlig i workshopene, der deltakerne vekslet mellom konkrete utfordringer og overordnede spørsmål om hensikt og ansvar. Ved å tilføre tegning fungerte visualiseringer som et felles minne for nye forbindelser i organisasjonen.

Design i kompleksitet handler om å gi form til læring som ennå ikke finnes.
I dette perspektivet blir designarbeidet et redskap for å forme muligheter mens de utfolder seg. Gigamapping, visualisering og fasilitering fungerer som verktøy for å lage mening i refleksjon i bevegelse – det Sevaldson kaller sense-making (Sevaldson, 2022). Slik fasiliteres modning som en sosial og systemisk prosess – et arbeid som utvikler både menneskers og organisasjoners evne til å tenke, føle og handle i kompleksitet. Ønsket er å føles seg mer kompetent, som en gruppe, for å forme prosesser for hvordan man tenker fremtiden bør bli – til tross for usikkerhet.

Refleksiv designpraksis gjør det mulig å lære mens man handler.
Gjennom den systemorienterte tilnærmingen ble læring designet som en del av selve prosessen, en nested design prosess. (Sevaldson, 2022) Hver workshop ble et eksperiment i kollektiv dømmekraft, der strukturen utviklet seg i takt med forståelsen. I utvidet forstand var hele min deltakelse og refleksjon i etterkant en del av læringsprosessen. Denne måten å arbeide på ga rom for kontinuerlig kalibrering av både tid, skala og perspektiv – en praksis der innsikt og endring oppstår samtidig.

Modning oppstår også når teori og praksis møtes i refleksiv handling.
Når Solsøs aspekter av dømmekraft, Staceys forståelse av relasjonell læring, Midgley grensediskusjoner, Jacksons kritiske systemtenkning, og Sevaldson og Wettres designpraksis virker sammen, oppsto en form for refleksiv helhet, og pluralistisk utforskning i arbeidet mitt. Denne helheten modnet over tid ved å reflektere over hvordan læring og dømmekraft kan utvikles i praksis – ikke som resultatet av én metode, men som et system av relasjoner, visualiseringer og samtaler som utvikler seg i fellesskap.

Modningsagenten representerer forbindelsen mellom teori, praksis og refleksjon.
Gjennom erfaringene i Oslobygg oppsto modningsagenten som en beskrivelse av rollen som holder slike læringsprosesser åpne. Den minner mye om en refleksiv practitioner (Stacey, 2012), men er forankret i modningsfasen til prosjekter (PwC & DOGA, 2022). Modningsagenten skaper rom for refleksjon i handling, hjelper systemet å se seg selv, og fasiliterer utviklingen av kollektiv dømmekraft. Rollen handler ikke om å styre mot en løsning, men om å designe betingelsene for at læring og innsikt kan vokse over tid.

4.12 Oppsummering

Kapittel 4 har presentert et refleksivt resultat som springer ut av det empiriske arbeidet i Oslobygg. Gjennom ett år med deltakende, designbasert forskning og systemorienterte workshops ble det mulig å utvikle felles lokal dømmekraft rundt en kompleks og uavklart problemstilling knyttet til nytt FDVU-system. Modningsarbeidet bidro til å flytte problemstillingen fra en fragmentert førfase til et forprosjekt, samtidig som det synliggjorde modning som en prosess i seg selv – ikke bare som et middel på vei mot en løsning.

I kapitlet har jeg foreslått at modning kan forstås som arbeid som skjer i overgangene mellom Solsøs fire aspekter av dømmekraft: forestillingsevne, kroppslig responsivitet, refleksiv undersøkelse og moralske dyder. Når disse aspektene støtter hverandre, oppstår læring, beslutningsvilje og kollektiv handlekraft. Når de kommer ut av takt, oppstår usikkerhet, motstand eller kollaps av dømmekraft. Motstand forstås derfor ikke som et avvik, men som et tegn på at grenser for tid, skala og ansvar er i bevegelse – og dermed som et potensial for modning.

Videre har jeg vist hvordan tid, skala og visualisering ble sentrale dimensjoner i dette arbeidet. 3-nivå gigamapping fungerer her som en praxeologi for modning: en visualisering som gjør det mulig å holde oversikt, bevege seg mellom ulike tidsrom og kompleksitetsnivåer, og samtidig bevare nyanser i problemforståelsen. Visualiseringene har gjort det mulig å omforme spredt misnøye og fragmenterte erfaringer til felles innsikt og retning, og dermed støtte utviklingen av kollektiv dømmekraft.

På bakgrunn av dette introduserer begrepet modningsagent for å beskrive en rolle – ofte usynlig – som fasiliterer slike prosesser. Modningsagenten er ikke nødvendigvis en formell leder, men en aktør som holder rommet for læring åpent, håndterer motstand som potensial, og bidrar til å veve sammen teori, praksis og refleksjon i den lokale konteksten. I Oslobygg viste denne rollen seg både gjennom min egen deltakelse og gjennom flere nøkkelpersoner i organisasjonen.

Koblingen mellom teori, praksis og refleksjon i kapittel 4 viser dermed hvordan modning kan forstås både som et resultat og som en selvstendig praksis: et arbeid som utvikler organisasjoners evne til å reflektere, lære og handle i kompleksitet. Dette danner grunnlaget for kapittel 5, der jeg løfter begrepet modningsagent inn i en bredere diskusjon om hvordan modning og dømmekraft kan forstås som en systemisk praksis i bygg/anlegg- og forvaltningsbransjen.