I denne masteroppgaven sammenstilles erfaringer fra et praktisk forsknings case i Oslobygg med teori og praksis etablert i feltet SOD - Systemorientert Design. SOD kobler sammen System Tenkning, Ledelses praksis og Design Praksis. Oppgaven reflekterer over sammenstillingen av kompleks sosial dømmekraft (Solsø, 2024), refleksiv praksis (Stacey, 2012), design av refleksive læringsprosesser (Sevaldson, 2022) (Wettre et al., 2019) og systemintervensjoner (Midgley, 2000) (Jackson, 2024), som vesentlig for å utvikle beslutningskraft i modningsfasen (PwC & DOGA, 2022) av prosjekter.
Spørsmålet som skal besvares
Hvordan kan SOD-praksis bidra til å modne en problemstilling ved å utvikle felles lokal dømmekraft – heller enn kontroll – i førfasen av et prosjekt?
Innsikt produsert igjennom praksis og et case
Læringsprosess: Modning av problemforståelse i organisasjonen
Intervensjon: Workshop-serie med deltakelse på tvers av organisasjons struktur
Visualisering: 3-nivå gigamapping for modning av problemstillinger over tid
Innsikt produsert gjennom refleksjon av praksis
Refleksjon rundt utvikling av dømmekraft og modning
Refleksjon rundt en rolle som modningsagent i førfasen og overgangsfaser av prosjekter
Mye av arbeidets innhold eksisterer i illustrasjoner og visuell læring. Derfor er oppgaven tilgjengelig i form av en nettside i tillegg til denne rapporten: www.mondingsagenter.com
1.1 Modningsfasen som førfasen av et prosjekt
Førfasen representerer det uuttalte rommet før et prosjekt blir til.
I bygge- og forvaltningsbransjen eksisterer en fase som ofte forblir usynlig – førfasen. Den kommer før tidligfasen, altså før prosjektet har fått form, finansiering eller enighet om å eksistere. Denne fasen undervurderes, fordi prosjektverden tradisjonelt struktureres rundt etablerte faser der produksjon står sentralt - planlegging, gjennomføring og ferdigstillelse. Likevel lever førfasen i hverdagen, som en stille erkjennelse av et behov for forbedring. Slike mulige prosjekter kan vokse ut av ineffektivitet, ufullstendige systemer eller vedvarende misnøye – som et frø man ikke vet om vil spire.
​
Behovet for endring oppstår ofte i det skjulte, midt i hverdagens rutiner.
Mens drift, vedlikehold og bygging går sin vante gang, fortsetter små indikasjoner på systemiske problemer å gjenta seg uten at de løses. Over tid vokser følelsen av at ting kunne fungert bedre – mer effektivt, mer helhetlig. Noen foreslår et prosjekt, andre peker mot organisasjonsendring, og enkelte etterlyser en systemisk intervensjon. Likevel er usikkerheten høy: er endringen verdt innsatsen? Denne tvilen gjør at mange potensielle prosjekter aldri får form – de forblir i misnøye.
​
Førfasen preges av uklarhet og sprikende forståelse av behov.
Et særtrekk ved modningsfasen er mangelen på felles forståelse for hva som egentlig må endres, og hvorfor. Problemet oppleves forskjellig fra ulike ståsteder – kulturelt, teknisk og organisatorisk. Jo mer man undersøker, jo mer komplekst fremstår det. Dermed oppstår en form for institusjonalisert stillstand, der misnøye koster både fokus og ressurser, uten at man klarer å angi hvor lekkasjen faktisk ligger.
​
De komplekse prosjektene førfasen er ofte vanskelige å gripe.
Dette er ikke prosjektene som spontant samler entusiasme eller faller inn i etablerte planer. Dette er prosjekter som blir sittende fast i en kontinuerlig førfase. Dette er prosjekter som kunne gitt hverdagen bedre flyt, men som møter motstand før de får moment. Det kan for eksempel forbedring av overganger mellom digitalt lagringssystem og hverdagsoperasjoner, eller prosessendring mellom operativt nivå og faktureringsprogrammer, eller kommunikasjonsplattformer på tvers av institusjoner. Det er prosjekter som ingen alene kan eier, fordi de utfordrer hele systemet. De virker grenseløse. De er innviklede og ubehagelige, for de krever at man endrer måten man samarbeider på – og det koster både tid, energi og trygghet. Ofte avfeies de med et «sånn er systemet bare», og blir liggende som uløste spørsmål i organisasjonen.
​
Systemiske prosjekter krever modning, ikke bare beslutning.
Disse komplekse prosjektene handler sjelden om enkeltstående forbedringer, men om strukturer og infrastruktur som påvirker mange nivåer samtidig. Slike initiativer er systemiske av natur – de er komplekse, tverrfaglige og uløselig knyttet til fremtidige behov. Derfor krever de både tid og tillit til en kollektiv læringsprosess, snarere enn et raskt prosjektmandat. Denne førfasen krever derfor modning av problemstilling, heller enn produksjon av løsninger – en modningsfase der prosjekters eksistens skal erkjennes og deles i organisasjonen.
​
Eksemplet Oslobygg illustrerer hvordan modningsfasen fungerer i praksis.
I 2024 befant Oslobygg seg i en slik førfase, knyttet til det digitale systemet for lagring av FDVU-dokumentasjon. (Forvaltning, Drift, Vedlikehold og Utvikling). Systemet var så integrert i hverdagens prosesser og prosedyrer at enhver endring ville påvirke hele organisasjonen. Mange så behovet for forbedring, men ingen kunne eie problemet alene. Uenigheten om omfang, kostnad og ansvar førte til handlingslammelse, usikkerhet og konflikter. I denne modningsfasen – ble det utført et bevisst arbeid med å synliggjøre mulighetsrommet og behovene rundt et nytt FDVU-system. Først mot slutten av året ble et forprosjekt etablert – et resultat av utallige samtaler og gradvis modning av problemforståelsen på tvers av divisjonene.
​
Modningsfasen krever andre arbeidsformer enn tradisjonelle prosjektfaser.
PwC og DOGA beskriver modningsfasen som en fasen før tidligfasen av et prosjekt (PwC & DOGA, 2022). En fase preget av usikkerhet snarere enn kontroll. Her finnes verken oversikt, styringsstruktur eller garantert gevinst. Forsøk på å innføre tradisjonell prosjektkontroll for tidlig kan til og med hemme utviklingen – fordi det forenkler kompleksiteten og dreper initiativet. I en travel hverdag kan dette forsterke motstanden mot endring, særlig når gevinsten virker fjern. Dermed faller mange organisasjoner tilbake til den suboptimale hverdagen de allerede kjenner. Likevel forsvinner ikke behovet for endring – misnøyen ligger der og ulmer.
1.2 Dømmekraft fremfor kontroll i modningsfasen
Tradisjonell prosjektlogikk søker kontroll der usikkerhet egentlig må tåles.
I de fleste management-praksiser forsøker man å redusere usikkerhet gjennom faste metoder, tydelige prosesser og målbart fremsyn. Denne logikken overføres også til førfasen – til tross for at prosjektet ennå ikke eksisterer. Fordi dette er metodene management og ledelse kjenner best. Resultatet er et kunstig press på å levere forutsigbare planer, priser og løsninger i en kontekst som per definisjon er uavklart. Dermed oppstår et paradoks: man forsøker å forenkle det komplekse.
​
Forsøk på kontroll i komplekse kontekster skaper en illusjon av trygghet.
Ralph Stacey (Stacey, 2012) påpeker at det er en illusjon å tro at komplekse prosesser kan styres gjennom kontroll og prediksjon. I virkeligheten er dette et verdenssyn som motarbeider hvordan endring ved usikkerhet faktisk skjer: gjennom relasjoner, samtaler og felles meningsskaping over tid. I modningsfasen handler arbeidet derfor ikke om å finne løsningen, men om å utvikle dømmekraften som muliggjør at løsningen kan oppstå. Å søke kontroll for tidlig kan hemme dette arbeidet.
​
Reelle prosesser for læring og utvikling bygger på refleksiv praksis og dialog.
Det finnes praktikere som benytter seg av pluralistisk teori og kompleksitets teori til å arbeide med sosial kompleksitet og system-intervensjoner. Disse er blant annet Ralph Stacey (Stacey, 2012), Karina Solsø (Solsø, 2024), Gerald Midgley (Midgley, 2000), Michael. C. Jackson (Jackson, 2024), Birger Sevaldson (Sevaldson, 2022) og Andreas Wettre (Wettre et al., 2019) De peker på verdien av refleksiv praksis, systemisk læring og samtaler som utforsker relasjoner fremfor resultater. Visuelle design verktøy som tegning og gigamapping gjør slike prosesser kollektive og konkrete (Sevaldson, 2022) (Wettre et al., 2022). Denne måten å arbeide på – pragmatisk, menneskelig og åpen – er avgjørende for å bygge dømmekraft i komplekse kontekster, og dermed skape grunnlag for bevisst systemisk endring.
​
I modningsfasen må man dyrke felles dømmekraft for beslutninger
Der management søker kontroll, søker modningsarbeid læring. Før et prosjekt kan defineres, må gruppen utvikle et felles grunnlag for vurdering – en kollektiv dømmekraft. Uten dette risikerer man at forhåndsdefinerte løsninger styrer fremtiden, i stedet for menneskene som skal leve i den. Å skape dømmekraft handler dermed om å skape eierskap til beslutninger, ikke bare til utførelsen.
​
Vaner og strukturer kan stå i veien for nytenkning.
Mange finner trygghet i kjente regler og prosesser – men når hverdagen fortsetter å produsere misnøye, er det et tegn på at vanene våre ikke lenger fungerer. Endring krever derfor mer enn nye rutiner; den krever refleksjon over de kollektive mønstrene som opprettholder status quo. Disse mønstrene – tekniske, relasjonelle, organisatoriske, meningsbærende, sosiale (Jackson, 2024) – må forhandles og modnes over tid. Det er krevende, men nødvendig for å skape modning, heller enn motstand i møte med endring.
​
Å håndtere usikkerhet handler ikke om kontroll, men om å utvikle tillit.
Stacey (Stacey, 2012) og Solsø (Solsø, 2024) understreker at fremtiden alltid er ukjent og menneskelig atferd uforutsigbar. Å forsøke å kontrollere dette skaper bare nye former for motstand. Spørsmålet blir derfor: hva skjer dersom man i stedet forsøker å forestille oss en bedre fremtid – og legger til rette for initiativ og dømmekraft, fremfor kontroll? Det er dette spørsmålet modningsarbeid i førfasen bør utforske.
1.3 Design av rom for refleksjon, læring og felles dømmekraft
Refleksjon og læring kan skape mer bevissthet enn kontroll.
Ved å innføre en refleksiv læringsprosess, fremfor å søke kontroll, kan man skape et alternativ til management-praksiser som baserer seg på målbare resultater og forutsigbarhet. Når man retter oppmerksomheten bort fra løsningen og i stedet fokuserer på å forstå problemstillingen, skjer det en endring i konteksten: man begynner å lære. Denne læringen er i seg selv en handling – et første skritt mot utvikling av dømmekraft.
​
Bevisstgjøring av misnøye er ofte starten på endring.
Når man merker en vedvarende misnøye, men ikke forstår den, oppstår motstand og handlingslammelse. Først når man undersøker hva misnøyen består i, og reflekterer åpent over dens årsaker, blir endring mulig. Læringen ligger i selve refleksjonen – det øyeblikket man begynner å forstå hva situasjonen faktisk handler om. Gjennom refleksjon økes dømmekraften, og med den også evnen til å handle. I stedet for kontroll, oppstår handlingskraft som resultat av læring.
​
Læringsprosesser kan designes for å fremme kollektiv dømmekraft.
Sevaldson (Sevaldson, 2022) viser til praxeologi der læringsrom for refleksjon og dømmekraft kan fasiliteres i både organisasjoner og prosjekter. Når man skaper rom for felles læring, oppstår det klarhet og beslutningsvilje i konteksten. Det kan føre til en erkjennelse av at man vil – eller ikke vil – starte et prosjekt. Denne innsikten i seg selv er verdifull, fordi den gir handlekraft en retning uten at løsningen er forhåndsbestemt. Man blir til et kollektivt vi som vet at vi vil – og vi vil finne ut hvordan over tid.
​
Modningsfasen handler om å lære, ikke å levere.
PwC og DOGA (PwC & DOGA, 2022) beskriver modningsfasen som en egen fase, der hensikten ikke er å produsere resultater, men å modne forståelse og beslutningsgrunnlag. Utfallet kan like gjerne være at prosjektet ikke gjennomføres. I slike faser er det læring og refleksjon som skaper felles dømmekraft – og det er denne som til slutt muliggjør handlekraft til å beslutte hva som er rett avgjørelse i konteksten.
​
Felles refleksjon kan omforme motstand til handlekraft.
I komplekse systemer oppstår ofte motstand mot endring. Min hypotese er at denne motstanden kan modnes til felles handlekraft dersom man setter av tid og rom til å reflektere sammen om behovene for endring. Ved å designe samtaler og læringsprosesser som gir plass til ulike perspektiver, kan man transformere frustrasjon til forståelse. Dette er særlig relevant i byggebransjen, der konflikter og misnøye ofte skyldes mangel på felles læringsrom.
​
Å investere i læringsrom er å investere i dømmekraft.
I organisasjoner preget av høyt tempo og pressede hverdager, kan refleksjon virke som en luksus. Men nettopp der konflikter og usikkerhet råder, trengs rom for dialog mest. Å sette av tid til samtale før store beslutninger tas, er en investering i felles dømmekraft – og dermed i kvaliteten på fremtidige handlinger. Refleksjon i seg selv endrer konteksten; den modner både forståelsen og relasjonene som inngår i den.
​
Designfaget kan bidra med metoder for å fasilitere slik læring.
Designere er trent til å visualisere fremtidens muligheter – «hva om»-scenarier – og til å gjøre det ukjente håndgripelig (Sevaldson, 2022). Selv om dette tidvis kritiseres som naivt, er nettopp forestillingsevnen nødvendig for å møte uforutsigbare fremtider. I stedet for å tilby ferdige løsninger, kan designere fasilitere åpne læringsprosesser og systemiske intervensjoner som endrer tankesett. Gjennom verktøy som gigamapping (Sevaldson, 2022) kan relasjoner og innsikter visualiseres over tid – slik at deltakerne ser sammenhenger, deler perspektiver og utvikler dømmekraft i fellesskap. Det er her læringen skjer, og hvor reell modning kan finne sted.
​
Pluralisme og dømmekraft er essensielt
Felles for praktikere som jobber med systemiske intervensjoner er forståelsen for at kompleksitet krever pluralisme i tankesett. Det er aldri én riktig måte å gjøre noe på, men flere mulige gode måter. Derfor er både pluralisme i teori, metodikk og perspektiver vesentlig for å finne den beste veien fremover i en konkret kontekst. Det virker umulig å vite om alle mulige metoder som eksisterer – derfor legges det mer vekt på erfaring med komplekse situasjoner og evnen til å utvikle dømmekraften til å manøvrere i usikkerheten som oppstår i fraværet av en fastsatt metode. Pluralitet i metode speiler realiteten i komplekse prosess mer enn én ideell metode for forutsigbarhet. Måten å jobbe på genereres mens man lærer – heller enn å fastsettes på forhånd.
1.4 Sammenstilling av en systemisk intervensjon, dømmekraft og modning
Felles tegning og samtale kan forvandle motvilje til handlekraft.
Å tegne sammen kan virke uvanlig i en organisasjonskontekst – men det skaper et rom for kollektiv refleksjon og læring. I caset Oslobygg gjennomførte vi en serie workshops der deltakerne tegnet og samtalte over tid. Gjennom denne prosessen utviklet gruppen en lokal dømmekraft og en felles vilje til handling. Det som tidligere var motstand mot endring, ble gradvis omformet til et felles ønske om forbedring. Denne bevegelsen – fra motvilje til medvilje – er kjernen i det modningsagenten søker å muliggjøre.
​
Utviklingen av felles dømmekraft skjer gjennom samhandling, ikke styring.
Noe av suksessen i dette caset ligger i hvordan deltakerne sammen utviklet en delt forståelse av situasjonen – en felles lokal dømmekraft (Solsø, 2024). Læringen oppsto ikke gjennom strukturert styring, men gjennom samhandling og utforskning. Workshopstrukturen fungerte som en systemisk intervensjon som bygget bro på tvers av organisatoriske grenser og divisjoner (Wettre et al., 2019) Tegning og gigamapping gjorde det mulig å visualisere de springende samtalene (Wettre et al., 2022), slik at deltakerne kunne se sine egne og andres perspektiver i sammenheng.
​
Systemiske intervensjoner handler om å flytte og forstå grenser.
Midgley beskriver enhver systemisk intervensjon som en refleksiv prosess der grenser i systemet både utforskes og redefineres – gjennom en kontinuerlig boundary judgement (Midgley, 2000). I praksis skjer dette når deltakerne sammen blir bevisste på hvordan roller, ansvar og forståelser overlapper eller kolliderer. Gjennom dialog og visualisering oppstår ny innsikt om hvor systemet kan åpnes – og hvordan det kan endres. Dette krever en læringsprosess som rommer både struktur og fleksibilitet.
​
Refleksive læringsprosesser kan operere på mange nivåer samtidig.
Stacey (Stacey, 2012), Sevaldson (Sevaldson, 2022) og Wettre (Wettre et al., 2019) viser at slike prosesser foregår på tvers av nivåer i en organisasjon – både individuelt, kollektivt og systemisk. Når deltakerne reflekterer sammen, lærer de ikke bare om systemet, men også i systemet. Dette gjør det mulig å skape endring som vokser innenfra, heller enn å bli pålagt utenfra. I Oslobygg-caset oppsto dette gjennom samtaler og visualisering som gradvis bygget opp tillit og felles forståelse for endringsbehovet.
​
Koblingen mellom teori og praksis danner grunnlaget for modning.
Denne masteroppgaven sammenstiller erfaringer fra et praktisk case i Oslobygg med teorier fra Systemorientert Design – et felt som integrerer systemtenkning, designpraksis og management. Intensjonen er å belyse hvordan dømmekraft (Solsø, 2024) og design av refleksive læringsprosesser (Sevaldson, 2022) på tvers av siloer (Wettre et al., 2019) kan være en systemisk intervensjon (Midgley, 2000) som bidrar til å utvikle beslutningskraft i modningsfasen av prosjekter (PwC & DOGA, 2022).
​
Modningsfasen blir dermed et rom for systemisk læring og kollektiv bevisstgjøring.
Ved å sammenstille disse perspektivene ser man at modningsarbeid bør tilhøre førfasen av prosjekter fordi det ikke bare handler om planlegging, men om å skape refleksjon og dømmekraft som muliggjør reell endring. Det er i dette samspillet mellom teori og praksis, samtale og visualisering, at organisasjoner kan begynne å bevege seg mot systemisk modning via grensesnitt og relasjoner av perspektiver.
1.5 Modningsagentene og systemendring over tid
Modningsagenten arbeider for systemisk endring gjennom læring og samtale.
De som arbeider for å endre tankesett og handling gjennom felles erfaringer, refleksjon og samtaler, utgjør en særegen gruppe systemtenkere, designere og ledere. I denne masteroppgaven foreslår jeg å kalle dem modningsagenter – personer som fasiliterer læring og utvikling av dømmekraft i førfasen av prosjekter. De fungerer som fasilitatorer for endring, ved å modne ulmende misnøye til bevissthet og handlekraft. Gjennom samtaler og refleksjon utforsker de systemisk bevegelse – fra usikkerhet til felles innsikt og beslutning. Dette er en rolle som per i dag ikke eksisterer, men som jeg postulerer at bør eksistere. Dette vil diskutertes mer inngående i kapittel 5.
​
Modningsagenten viderefører og kombinerer etablerte systemiske praksiser.
Begreper som refleksive praktikere (Stacey, 2012), kritiske systemtenkere (Jackson, 2024), operational researchers for systemintervensjoner (Midgley, 2000) og systemorientert designere (Sevaldson, 2022) beskriver beslektede roller. Felles for disse er at de søker å utvide forståelsen i en kompleks kontekst gjennom læring, dialog og relasjonell refleksjon. De motsetter seg én universell metode og prefabrikkerte modeller, og arbeider i stedet med å utvikle lokal dømmekraft gjennom pluralistiske metoder – altså å finne ut hva som faktisk fungerer her og nå i den spesifikke konteksten. Med forestillingsevnen til å fasilitere for dynamiske grenser for hva som inkluderes og ikke i den aktuelle konteksten.
​
Modningsagenten fasiliterer redefinering av grenser i komplekse systemer.
Der tradisjonelle management praksis forsøker å forenkle, arbeider modningsagenten med kompleksitet. Gjennom prosessen peker de på og undersøker systemets grenser, slik Midgley beskriver i begrepet boundary critique (Midgley, 2000). Her vil grensene redefineres kontinuerlig av deltakerne selv, i takt med at forståelsen av konteksten utvikles. Målet er å skape felles innsikt i hva som bør forbedres – og hvorfor – over tid og på tvers av perspektiver.
​
Modningsagenten kombinerer teori og verktøy på tvers av fagtradisjoner.
For å støtte denne prosessen kan modningsagenten bruke et bredt sett av metoder: eksempelvis Jacksons EPIC-rammeverk (Jackson, 2024), Sevaldsons gigamapping (Sevaldson, 2022), og Staceys refleksive practice (Stacey, 2012). Hvilke verktøy som brukes, er mindre viktig enn hensikten – å modne beslutningsgrunnlaget i en organisasjon før et endringsprosjekt etableres. Modningsagenten kan dermed forstås som en videreutvikling av disse rollene – en praktisk orientert fasilitator som bruker design og systemtenkning for å styrke dømmekraft i komplekse kontekster.
​
Visualisering er et kjerneelement i modningsagentens arbeid.
Siden rollen springer ut fra feltet Systemorientert Design, står visualisering sentralt. Gjennom verktøy som gigamapping (Sevaldson, 2022) skapes et felles visuelt språk for de mange samtalene som pågår samtidig (Wettre et al., 2022). Visualisering gjør det mulig å romme flere perspektiver, sammenhenger og tidsdimensjoner på én gang. Det fungerer som en kollektiv forlengelse av hukommelsen – et delt rom for refleksjon, dialog og oppdagelse.
​
Gigamapping fremmer kollektiv innsikt og handlekraft.
Visualisering hjelper oss å forstå kompleksitet, fordi tegning og kartlegging utvider hjernens evne til å strukturere informasjon. Der ord først og fremst gir individuelle bilder, skaper gigamapping et felles bilde – lagret i flere hoder samtidig. Denne praksisen, utviklet innen SOD, er både prosess og produkt: en kontinuerlig utforskning av sammenhenger som åpner rom for refleksjon og felles dømmekraft. Den hviler på visualiseringens styrke – at bilder sier mer enn tusen ord.
​
Modningsagentens styrke ligger i å muliggjøre felles retning, ikke i å finne løsningen.
Gigamapping er ingen universell metode, men et verktøy som frigjør nok innsikt og engasjement til at grupper kan utvikle forestillingsevnen sin frem til en delt forståelse. Når lokale aktører ser sammenhenger og avhengigheter i systemet de er en del av, kan de også peke ut et felles mulighetsrom som er større enn hver enkelt aktør. Det er i dette rommet – mellom samtalen, refleksjonen og visualiseringen – at det blir mulig å modne for endring i et komplekst system med mange aktører.
1.6 Oppsummering
Kapittel 1 introduserer masteroppgavens sentrale tema: hvordan modning av prosjekter i førfasen kan fasiliteres gjennom utvikling av felles dømmekraft heller enn kontroll – ved hjelp av SOD. Utgangspunktet er et praktisk case i Oslobygg, hvor behovet for et nytt FDVU-system illustrerer hvordan komplekse endringsprosesser krever både tid, læring og kollektiv bevisstgjøring før de kan formaliseres som prosjekter.
​
Førfasen beskrives som et ofte oversett rom mellom drift og beslutning – et rom der behov for forbedring eksisterer, men hvor prosjektet ennå ikke har form eller eierskap. I stedet for klarhet og styring preges denne fasen av uklarhet, uenighet og sprikende forståelser av hva som egentlig må endres. Kapittelet viser hvordan dette rommet krever modning fremfor kontroll – en prosess som handler om å bygge forståelse og tillit på tvers av organisasjonen.
​
Gjennom diskusjonen settes dømmekraft i sentrum som et alternativ til tradisjonell prosjektlogikk. Der management søker forutsigbarhet, vektlegger modningsarbeid refleksjon, dialog og relasjonell læring som veier mot felles beslutningsgrunnlag. For å håndtere kompleksitet må organisasjoner lære å tåle usikkerhet og utforske problemstillingen sammen, før de definerer løsningen.
Kapittelet introduserer også designperspektivet som en mulig tilnærming til dette arbeidet. Ved å designe rom for refleksjon og læring – gjennom metoder som gigamapping og visuell samtale – kan misnøye og motstand forvandles til felles forståelse og handlekraft. Slike prosesser gjør det mulig å se sammenhenger i systemet og utvikle kollektiv dømmekraft.
​
Kapittelet peker på at modningsfasen ikke er en forberedelse til et prosjekt, men et læringsrom for systemisk bevisstgjøring. Den markerer overgangen fra individuell misnøye til kollektiv forståelse – fra usikkerhet til handlekraft.
​
Til slutt foreslås modningsagenten som en rolle og praksis: en fasilitator for refleksjon, læring og systemisk endring. Modningsagenten opererer i grenselandet mellom design, systemtenkning og management, og bruker visuelle og dialogiske verktøy for å modne beslutningsgrunnlaget før prosjekter etableres. Caset i Oslobygg fungerer som en illustrasjon av hvordan denne praksisen kan bidra til å utvikle lokal dømmekraft og kollektiv handlekraft i komplekse organisatoriske kontekster.
​
Videre i kapittel 2 utdypes det teoretisk rammeverk for denne prosessen.