Kapittel 2 etablerte et teoretisk rammeverk for å forstå dømmekraft som et relasjonelt og systemisk fenomen. Kapittel 3 utforsker hvordan dette rammeverket materialiseres i praksis – som en metodisk og refleksiv tilnærming til læring, handling og analyse.
​
I stedet for å skille teori og praksis, bygger praxeologien på deres gjensidige sammenveving. Den undersøker hvordan kunnskap oppstår i handling, og hvordan refleksjon kan forstås som en del av selve metoden. Kapittelet søker derfor å gjøre eksplisitt hvordan teoretiske perspektiver fra Stacey, Solsø, Midgley, Jackson, Sevaldson og Wettre informerer min måte å arbeide og forstå praksis på.
​
Begrepet praxeologi beskrives av Sevaldson og betegner læren om praksis – ikke som et teoretisk studieobjekt, men som et levende, handlende felt (Sevaldson, 2022). Her handler metode ikke om prosedyrer for datainnsamling, men om å utvikle metodisk dømmekraft i situasjoner som er i kontinuerlig bevegelse.
​
Denne forståelsen er inspirert av blant annet Stacey som ser organisasjoner som komplekse responsive prosesser snarere enn stabile systemer (Stacey, 2012). I slike omgivelser må metode forstås som en refleksiv praksis: en kontinuerlig vekselvirkning mellom observasjon, handling og meningsskaping.
​
Praxeologi har derfor en dobbel funksjon. Den er både en måte å handle på og en måte å tenke på – et rammeverk som gjør det mulig å forstå og forme handlinger i lys av deres kontekst. Slik blir metode et spørsmål om deltakelse, relasjon og bevissthet om egen posisjon i feltet.
Kapittel 3 består derfor av en subjektiv gjenfortelling og refleksjon over læringsprosessen som utviklet seg over tid i Oslobygg.
​
I kapittel 4 vil blikket flyttes fra refleksiv-praksis til refleksivt-resultat – en videreutvikling av erfaringer gjennom refleksjon - etter at det praktiske arbeidet var avsluttet i Oslobygg.
3.1 Erfaring – å være en systemintervensjon som praksis
Et mellomrom ble et felles utgangspunkt for handling.
Masterarbeidet springer ut av Systemorientert Design (SOD) ved AHO og Oslobygg KF – en kommunal organisasjon etablert i 2021, som forvalter bygningers hele livssyklus. Disse to kontekstene hadde ikke tidligere vært koblet. Spørsmålet som ble stilt høsten 2023, var derfor: Hva skjer dersom Oslobygg bruker SOD til å utforske en teknisk kompleks utfordring – ikke for å løse den, men for å forstå den sammen?
​
Kompleksitetens natur ble synlig i et sviktende FDVU-system.
Etter flere års erfaring som innleid fagperson i ulike deler av organisasjonen hadde jeg erfart hvordan små, uavklarte problemer vokste i mellomrommene mellom divisjonene. Særlig FDVU-systemet – som skulle støtte forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling – fungerte dårlig. Det fragmenterte arbeid med å lagre og forvalte dokumentasjon og grunndata, brøt kontinuitet og skapte frustrasjon. Ingen divisjon kunne eie problemet alene, og dermed ble det stående uavklart – et symptom på organisatorisk kompleksitet.
​
Problemet måtte modnes før det kunne eies.
For å bevege seg ut av stillstanden foreslo jeg å kartlegge behov, funksjoner og systemdeler sammen – ikke som et analyseverktøy, men som en kollektiv refleksjon ved hjelp av SOD. Gjennom å tegne frem et kart over helheten, heller enn å dele den opp i deler, foreslo jeg å se sammenhenger og mønstre som fremsto som skjult. Sevaldson understreker hvordan SOD ikke handler om å forenkle kompleksitet, men om å arbeide i den – og bruke den som en ressurs for læring og forståelse (Sevaldson, 2022).
​
Visualisering ble inngangsporten til delt forståelse.
Gjennom å visualisere prosessene i et felles kart over relasjoner, behov og muligheter, ble kompleksiteten gjort håndgripelig. Kartet ble laget i samarbeid med en kollega i Oslobygg og HRP. Kartet ble generert gjennom felles modning av forståelse for handlingsrom på tvers av strukturer i Oslobygg. I innledende samtaler med Oslobygg fungerte denne visualiseringen som en samtalestarter og et felles språk – ikke for å forenkle, men for å se kompleksiteten sammen. Som Sevaldson beskriver, skaper slike visuelle strukturer et felles rom for refleksjon, der design og systemtenkning møtes i praksis. (Sevaldson, 2022) Her oppsto det første sporet av modning i organisasjonen – et felles bilde av situasjonen som muliggjorde nye former for dialog og samhandling.
​
Figur 3: Det første veikartet. Gjennom kartet kan man peke på relasjonene som vesentlige for å manøvrere i en problemstilling på tvers av etablerte strukturer.
Å være intervensjonen innebærer å bli en del av systemet man studerer.
Jeg foreslo å delta aktivt i organisasjonen og ble engasjert for ett års arbeid som seniorrådgiver. Gjennom deltakelse og engasjement over tid ble jeg selv en del av systemet jeg forsøkte å forstå. Midgley (2000) beskriver dette som en systemisk intervensjon – en endring som oppstår fordi man deltar, ikke bare observerer (Midgley, 2000). Arbeidet med masteren etablerte et nytt rom i Oslobygg – et rom for samtale, oversettelse og felles utforskning av FDVU-systemets utfordringer. Min rolle ble ikke å eie løsningen, men å muliggjøre en bevegelse mot innsikt og retning. Dette skjedde uten å stanse eksisterende initiativer, men ved å bistå med å koble dem sammen og synliggjøre sammenhenger mellom dem.
​
Prosjektsturktur på tvers av divisjoner ble en mulighet.
Sammen med en medarbeider fra innovasjonsavdelingen jobbet vi frem et kart som foreslo struktur på et forprosjekt på tvers av divisjoner. Hensikten var å foreslå eierskapet i mellomrommet og sammenkoblingen av de ulike divisjonene. Det fungerte som et bilde på å bygge bro, bridging silos, mellom divisjonene. (Wettre et al., 2019) Kartet fungerte også som en inn-zooming i den første visualiseringen, i tillegg til å peke på videre faser av prosjektet i fremtiden.
Figur 4: Et tidlig forslag til prosjektstruktur på tvers av divisjoner, og fremdrift for mulig prosjekt.
Endringen vokste i fellesskap – og dømmekraften i relasjonen.
I dette rommet oppsto nye relasjoner og mønstre for samarbeid. En divisjonsdirektør trådte frem som en sentral medaktør som lenge hadde pekt på utfordringen rundt FDVU-systemet. Gjennom samarbeid fikk vi et språk til å utforske og forstå problemstillingen på tvers av organisasjonen. Sammen foreslo vi en struktur for tverrfaglig dialog, der divisjonene kunne møtes som likeverdige deltakere i en felles læringsprosess. Forslaget var å snakke sammen om strukturer og kompleksitet i utfordringen, parallelt med tegning og visualisering av veien fremover. I ettertid ser jeg at dette forslaget var et konkret uttrykk for springende samtaler (Wettre et al., 2022), og utvikling av kollektiv dømmekraft – en prosess der relasjon, refleksjon og kryssing av grenser ble gjensidig håndgripelig.
​
Erfaringen med å stå midt i kompleksiteten, og samtidig forsøke å se den utenfra, ble utgangspunktet for å forstå praxeologi – hvordan handling, refleksjon og systemisk tenkning virker sammen i læring. Meste parten av dette arbeidet ble utviklet via intuisjon og gjennom samtaler med andre, og uten forutbestemte metoder. I neste del utforskes derfor hvordan tankegangen i SOD ble mer bevisst tilpasset praksisfeltet i Oslobygg, og hvordan den dannet grunnlaget for utviklingen av kollektiv dømmekraft.
3.2 Erfaring – grensesetting i et komplekst problem
Motstand er også et tegn på kompleksitet.
Da jeg trådte inn i Oslobygg som vikarierende seniorrådgiver i 2024, ble det raskt tydelig at FDVU-systemet ikke bare representerte et teknisk problem, men også et kulturelt og relasjonelt problem. Divisjonene hadde ulike forståelser av både årsaker og løsninger, og frontene var fastlåste. For noen ble min deltakelse møtt med skepsis – et uttrykk for usikkerhet om jeg skulle forstyrre eksisterende prosesser. Enkelte spurte direkte: “Vil denne masteroppgaven forsinke eller hindre arbeidet vårt med løsninger?” Svaret var klart: “Nei – hensikten er å synliggjøre prosessen slik den er, og bidra til at flere ser sammenhenger mellom initiativ.” Dette var mitt første møte med motstanden – og kompleksiteten i systemet. Dette ble raskt fulgt opp av en forventning; å belyse problemet skulle medføre en løsning.
​
Å peke på et problem skaper både forventning og forsvar.
Jeg erfarte at Oslobygg allerede hadde mange gode initiativer knyttet til utfordringen, men at de var fordelt i ulike divisjoner - i siloer. (Wettre et al., 2019). Når samtalen ble løftet opp på tvers, ble det en invitasjon til å se helheten. Denne invitasjonen ble møtt både med forventning og forsvar. Noen ønsket å bidra, andre fryktet å miste kontroll. I ettertid ser jeg at det jeg gjorde, ikke var å introdusere et nytt prosjekt, men å åpne et førprosjekt: et refleksivt rom der organisasjonen kunne modne sin forståelse før den handlet. Noe som for mange opplevdes som å peke på en systemfeil. Dette aktiviserte en forsvars responsen – hva er din og min del av arbeidet?!
​
Støtte og mot sto side om side.
En divisjonsdirektør ble en avgjørende støttespiller som spurte: “Hvordan gjør vi dette sammen?” Gjennom SOD hadde jeg et rammeverk å støtte meg til, som muliggjorde handling i usikkerhet. Jeg foreslo derfor å samle representanter fra ulike divisjoner til felles workshops – ikke for å løse problemet, men for å tegne det sammen.
​
Figur 5: Den første skissen til workshop, utarbeidet i februar 2025, viser hvordan samtaler på tvers av divisjoner kan danne nye helheter i Oslobygg.
Skissen ble broen mellom idé og tillit.
Da vi presenterte forslaget for toppledelsen, viste jeg frem den enkle tegningen med overlappende sirkler. Et naturlig oppfølgingsspørsmål var: Hva inneholder sirklene? Mitt svar var: Samtaler som skal bli til en helhet. Tegningen fungerte som et symbol på Sevaldsons praxeologi om designing in complexity – å bruke åpne visuelle strukturer for å muliggjøre læring i uforutsigbare rom (Sevaldson, 2022) og Wettres praksis rundt bridging silos (Wettre et al., 2019). Jeg fikk positiv respons, og ledelsen oppfordret meg til å konkretisere omfanget og la divisjonene selv velge deltakelse. Det var enighet om å prøve – så lenge organisasjonen samlet kunne se verdien av arbeidet.
​
Grensesetting ble en kollektiv læringsprosess.
Med støtte fra to divisjonsdirektører konkretiserte jeg forslaget: fem workshops i tre trinn, opptil tretti deltakere, og maks 300 timer. Dette virket håndterbart, men krevde forankring i hver av divisjonene. Reaksjonene var delte: noen var entusiastiske, andre avventende. En teknisk forvalter uttrykte at “ingenting av dette blir hørt uansett.” Jeg respekterte motstanden, men samtidig oppmuntret til å bevare optimismen. Å møte motløshet med åpenhet fremfor argumentasjon ble en del av læringsprosessen.
Figur 6: Den andre skissen fra mars 2025 konkretiserte workshop-strukturen i tid og omfang.
Motstand tok tid – og tid ble modning
Det tok seks måneder med møter, samtaler og tilpasninger før initiativet fikk grønt lys. Det vil si, før motstanden ble til stillhet. Denne runddansen føltes lenge som stagnasjon, men i ettertid fremstår den som modning. Mange trengte å forstå og påvirke rammene før de kunne delta. Da jeg endelig formulerte en felles one-pager – en kort invitasjon som beskrev formål, struktur og forventninger – kunne representanter fra hver divisjon si et tydelig ja eller nei. Det skapte klarhet, og det som tidligere virket uoversiktlig, ble håndterbart. Forventet arbeidsinnsats ble tydelig og begrenset nok til at flere var villige til å delta.
Figur 7: One-pager sendt ut som invitasjon til representanter i divisjonene, oktober 2024.
Boundary critique i praksis.
I ettertid ser jeg at denne prosessen var nettopp det Midgley beskriver som en boundary critique (Midgley, 2000). Ved å snakke om tid, ansvar og omfang ble jeg og organisasjonen tvunget til å definere hva “nok deltakelse” betydde i konteksten. Oslobygg brukte tid på å balansere kost–nytte, ansvar og tempo. Dette var ikke et planleggingsmøte – det var dømmekraft i arbeid over tid. Først da det fantes en felles forståelse for rammene, kunne intervensjonen finne sin form. Gjennom samtalene lærte organisasjonen gradvis å skille mellom skalaen på hva som var en praktisk gjennomførbar intervensjon.
​
Modningsprosess i praksis.
Da jeg senere leste Midgley mer grundig, forsto jeg at boundary judgements er selve forarbeidet og grunnarbeidet i enhver intervensjon. Gjennom forhandlingene hadde organisasjonen selv utviklet evnen til å avgjøre når og hvordan et inngrep kunne skje. Det som føltes som en langvarig runddans, var egentlig en modningsprosess. Den presset frem samtaler om ansvar, behov og prioriteringer – og skapte dermed det Solsø (2024) beskriver som refleksiv dømmekraft: evnen til å se sin egen posisjon i et system og vurdere hva som bør gjøres, ikke bare hva som kan gjøres. Da workshopene endelig ble gjennomført to måneder senere, var de forankret i organisasjonens egen dømmekraft – ikke i min.
​
Gjennom boundary critique og kollektiv forhandling utviklet Oslobygg et nytt refleksjonsrom – et mellomrom der organisasjonen kunne se seg selv. I neste del av kapittelet, drøftes det hvordan workshopene ble designet og gjennomført som systemintervensjoner i praksis, og hvordan de bidro til å synliggjøre mønstre av modning, motstand og dømmekraft i bevegelse.
3.3 Erfaring – fasilitering av workshops på tvers av divisjoner
Å overvinne tvil før gjennomføring.
Etter måneder med forhandlinger satt det fortsatt igjen tvil – særlig hos meg. Jeg betvilte min egen dømmekraft - om sirklene i skissen egentlig hadde mening for andre enn meg. For å styrke gjennomføringen allierte jeg meg med en partner fra DOGA. Han pekte på hvordan dette handlet om modning i førfasen og sammen utviklet vi en felles dømmekraft for fasilitering av intervensjonen. Vi ble to fasilitatorer som la opp til tre trinn over to uker rett før jul 2024.
Workshopene ble strukturert som et læringsforløp over tid.
Gjennomføringen handlet ikke primært om å samle data, men om å fasilitere kollektiv læring på tvers av divisjoner. Hver workshop bygde videre på den forrige – fra individuell forståelse, til tverrdivisjonell innsikt, til felles visjon. Strukturen var enkel, men intensjonen dyp.
Vi utformet serien slik:
​
-
Workshop 1: tre separate sesjoner, én per divisjon (invitert 30 deltakere).
-
Workshop 2: en felles sesjon på tvers av tre divisjoner (inviterte 15–30 deltakere).
-
Workshop 3: en samlet sesjon for alle divisjonene (inviterte 20+ deltakere).
​
Ønsket var at flest mulig av deltakerne skulle være med i alle tre – slik at læringen kunne utvikles som en felles innsikt over tid.
​
Workshop 1: Å tegne sin egen virkelighet.
De første tre sesjonene ble gjennomført separat, én per divisjon, med mellom ni og tolv deltakere i hver. Planen var å gigamappe behovene i hver divisjon: først slik systemet fungerte i dag, deretter hvordan de ønsket at det skulle være i en bedre fremtid. Metoden var kjent, men effekten ny – fordi vi tegnet mens vi snakket. To grupper tegnet hver sitt perspektiv, for så å dele med hverandre. Denne visuelle og kroppslige dialogen skapte umiddelbart engasjement og eierskap. Mange opplevde hvor mye de faktisk hadde å bidra med, mens andre uttrykte lettelse over å få synliggjort utfordringer de lenge hadde båret alene. Deltakerne oppdaget både egne utfordringer og muligheter, og ble nysgjerrige på hvordan de andre divisjonene ville tegne virkeligheten og fremtiden.
Figur 8: Innsikt fra workshop 1; gigamapping av samtaler og forestillinger om problemstilling i nåtid og fremtid
Workshop 2: Å se helheten gjennom andres øyne.
Den andre workshopen samlet tre divisjoner. Nitten deltakere møtte opp – alle med erfaring fra de første workshopen. Mellom workshop 1 og 2, hadde jeg og DOGA-partneren syntetisert gigamappene fra første runde til en serie prinsippskisser. Disse fungerte som visuelle oversettelser av tidligere komplekse samtaler, og gjorde det mulig å gjenkjenne mønstre uten å miste detaljene. Deltakerne fikk selv vurdere presisjonen i syntesen, og justerte eller supplerte der de mente den ikke strakk til. Gjennom samtalen identifiserte vi overlappende behov og kryssende interesser mellom divisjonene – overraskende mye viste seg å være felles. Dette la grunnlaget for en ny syntese: en felles liste med prioriterte behov for et fremtidig FDVU-system.
Figur 9: Innsikt fra workshop 2; prinsippskisser av problemstilling i nåtid og fremtid – samt deltakernes tips til forprosjekt.
Workshop 3: Å tegne frem en felles fremtid.
Den tredje og siste workshopen samlet alle divisjonene. Fjorten deltakere møtte opp, inkludert to nye stemmer fra andre deler av organisasjonen. På bordene lå gigamappene fra Workshop 1, prinsippskissene og behovslisten fra Workshop 2 som en visuell utstilling av reisen så langt. Oppgaven nå var å tegne et forbedret FDVU-system for hele Oslobygg – i et livsløpsperspektiv. Denne oppgaven som tidligere hadde virket uoverkommelig, ble nå håndgripelig. Kartene ble mer komplekse, men også klarere. De rommet både nåværende behov og fremtidige hensyn, og løftet blikket mot brukerne av byggene og kommende generasjoner i en utvidet skala.
Figur 10: Innsikt fra workshop 3; gigamapping med dybde av behov og muligheter for FDVU-systemet i et livsløpsperspektiv
Kompleksitet ble til tydelighet.
Resultatet av workshopene var to gigamaps som viser hvordan deltakerne hadde modnet sin evne til å håndtere kompleksitet sammen. De kunne nå holde oversikt og se relasjoner på tvers av divisjoner, samtidig som de beholdt nyanser. Hver workshop ble et steg i utviklingen av felles dømmekraft – ikke gjennom teori, men gjennom praksis, samtale og visualisering.
​
Fellesskapet vokste gjennom tegning og samtale.
Selv med noe frafall, ble workshopene fylt av engasjement. Vi delte erfaringer mens vi tegnet – og visualiseringen hjalp oss å forstå både kompleksiteten og hverandre. Det som først virket utydelig, ble til en felles optimisme. Deltakerne utviklet dømmekraft i handling, gjennom å reflektere, tegne og snakke sammen. Vi utviklet materialet i workshops 1 videre i workshop 2 og videre i workshop 3. Sammen syntetiserte og kartla vi innsikt om behov og problemstillinger rundt FDVU-systemet. Dette visuelle materialet bør studeres i sin helhet av de som er interessert i den konkrete problemstillingen rundt FDVU-systemet i Oslobygg. Se figurlisten i kapittel 9 eller last ned illustrasjonene på nettsiden for mer detaljer.
​
Aha-øyeblikkene gjorde dømmekraften synlig.
Vi opplevde flere tydelige øyeblikk der kroppslig erfaring, refleksjon, forestillingsevne og moralske dyder trakk i samme retning. Den mest sentrale oppdagelsen var mangelen på en tydelig overgang mellom byggefasen og driftsfasen i FDVU-systemet – et gjentakende hull som fører til tap av dokumentasjon og fragmenterte prosesser. Det ble etablert en felles erkjennelse: “Systemet feiler oss over tid fordi det mangler sammenheng i overgangene – og dermed må vi stadig reparere fortiden.” Denne innsikten pekte på hvordan lokal dømmekraft ikke bare handler om nåtidens valg, men om evnen til å forstå konsekvenser over tid.
Figur 11: Illustrasjon med syntese fra workshopserien; problemstillingen ligger i en overgang mellom byggeprosjekt og operativ drift – et problem som vil gjenoppstå over tid når driftsobjekter blir til byggeprosjekter gjennom rehab.
En systemfeil ble synlig som en sosial læring.
Sammen forsto vi at essensen av utfordringen besto i at ingen og alle hadde ansvar for overleveringen mellom prosjekter og drift. Dokumentasjon falt derfor bokstavelig talt mellom to stoler. Dette punktet tydeliggjorde hvordan lokal dømmekraft ofte manglet i overgangen– og hvordan svakheten i én overgang påvirket hele systemet, både fremover og bakover i tid.
​
Dømmekraft kan oppleves i samtale, ikke måles i tall.
Jeg erfarte at dømmekraften økte fordi gruppene begynte å tenke helhetlig - på relasjoner og overganger. De gikk fra å beskrive egne utfordringer til å tegne forslag som bandt sammen organisasjonens praksis. Denne kollektive forståelsen – gjenfortalt til meg senere i Oslobygg – ble en drivkraft for endring også etter at workshopene var over.
​
Tempoendring som tegn på modning.
Et tegn på modning er tempoendringen som oppsto. Før workshopene tok det nesten et år å enes om å gjennomføre et felles møte på tvers av divisjoner, for 30 deltakere. Etterpå tok det under én måned før Oslobygg besluttet å etablere et forprosjekt. Innen året var omme, var forprosjektet finansiert og bestilt. Det er ikke tempoet i seg selv som teller, men evnen til å handle bevisst – å gjøre, eller la være. Det er evnen til å handle med overbevisning.
​
Fra motstand til selvfølgelighet.
Forprosjektet startet i 2025 med en ny runde workshops – denne gangen på Oslobygg sitt eget initiativ, og med liknende struktur som beskrevet over. Jeg har blitt fortalt at de brukte samme rammeverk, men i en ny kontekst. Der jeg tidligere møtte motstand, møtte forprosjektet anerkjennelse. Det som før var en modningsprosess, hadde blitt en naturlig del av organisasjonens handlingsfelt i forprosjektet.
​
Strukturen levde videre.
Workshop prosessen fra 2024 fungerte som en pilot som ryddet vei i et uoversiktlig terreng. Forprosjektet kunne dermed bevege seg raskt og sikkert inn i 2025. Der motstanden en gang var størst, fantes nå eierskap og tillit. Det er slik modning ser ut: når det som først krever overbevisning, etter hvert føles selvsagt.
3.4 Erfaring - evolusjonen av et 3-nivå gigamap
Gigamappene måtte leve videre – ikke legges i skuffen.
Da oppdraget mitt i Oslobygg var avsluttet etter 2024, lå det nært å tenke at arbeidet mitt var ferdig. Et førprosjekt var blitt til et forprosjekt. Likevel ulmet et nytt spørsmål: Hva skjer med gigamappene etter workshopene? Sevaldson beskriver gigamapping som både prosess og produkt (Sevaldson, 2022); prosessdelen fungerte, men produktet risikerte å støve ned. Jeg ønsket å videreføre innsikten utover modningsfasen og Oslobyggs kontekst.
Figur 12: Gigamapping bestående av flere gigamaps satt sammen av innsikt fra alle tre workshopene
Støttespillere ga nytt mot og ny retning.
I dialog med tre veiledere bestemte jeg meg for å bearbeide materialet og formidle dømmekraften som oppsto i workshopene – ikke bare som erfaring, men som et videreutviklet kart. Disse tre veilederne har tilført kontinuerlig refleksjon og forestilling til utviklingen av denne masteroppgaven – og har vært en vesentlig del av den lokale dømmekraften i det videre arbeidet utover Oslobygg.
​
Først: fra råmateriale til seks synteser.
Jeg syntetiserte innsikten fra workshopene til en one-pager med seks kjernepunkter. Deretter oversatte jeg disse til enkle illustrasjoner. Innsikten ble syntetisert i to formater som kunne deles raskt med Oslobygg ved behov; 1) one-pager og 2) prinsippskisser. Deretter la jeg de seks punktene inn i gigamappet via en ZIP-analyse, slik at hvert funn kunne relateres og spores tilbake til den faktiske workshop-samtalen på papir. En ZIP-analyse inneholder fokuspunktene: Zoom, Intervensjon og Problem for videre dybdearbeid. (Sevaldson, 2022)
Figur 13: Illustrasjoner av seks synteser som one-pager, Figur 14: visualiseringer av ZIP-punkter og Figur 15: ZIP-punkter relatert til gigamappene fra workshopserien.
Så: en ny, «nested» læring rundt selve kartet.
I iterasjonene av kartet oppdaget jeg noe med kartet i seg selv: det pekte tydelig på tid og skala. Det utvidet seg både i formater og i type refleksjon og undersøkelser. Arbeidet utviklet seg til en egen nested designprosess (Sevaldson, 2022). Jeg tegnet et kart som fortsatte utviklingen av innsikten også etter arbeidet i Oslobygg. I denne læringsprosessen oppsto det en generering av en ny type gigamap - som svarte ut behovet mitt for å tilgjengeliggjøre innsikten gjennom ulik kompleksitetsgrad og tidsrom.
Figur 16: Viser utviklingen av gigamapping - fra one-pager invitasjon for workshops, via gigamapping i workshops, syntetisering av innsikt og ZIP-analyse av kart – som fører til genereringen av et 3-nivå gigamap med videre iterasjoner.
Kartet måtte passe ulike tidsvinduer og behov.
Erfaringen fra Oslobygg var klar: folk har ulik tid og terskel for kompleksitet. Toppledere har minutter, mellomledere litt mer, fagfolk kanskje opp mot en time. Derfor tegnet jeg et 3-nivå gigamap som fungerer på 3 sekunder, 30-300 sekunder og 3000 sekunder.
​
Slik virker de tre nivåene:
​
-
Nivå 1 (3 sek): ord + relasjoner. En skarp syntese av sammenhenger/tema – et bevisst «kort budskap».
-
Nivå 2 (30–300 sek): ord + relasjoner + symboler/skisser. Et komprimert «lesbart bilde» med metaforer som representerer mer enn ord.
-
Nivå 3 (3000 sek): full detalj: setninger, spørsmål, nettverk av relasjoner, symboler og bilder. Et åpent kart over kompleksiteten som muliggjør nye koblinger og senere synteser. Peker på modning og grenser som aspekter av systemet.
Figur 17: Viser kart med ulike grader av densitet i innsikt – som kan oppfattes ulikt basert på hvor mye tid man investerer i dem og hvor mye tid man har til rådighet. Fra venstre - Figur 18: 3 sekunder, Figur 19: 30-300 sek, Figur 20: 3000 sek.
Relasjonene mellom nivåene er selve læringen.
Å hoppe mellom 1–2–3 utløser nysgjerrighet: Hva henger sammen – og hva gjør ikke det? Noen ganger må kartet endres; oftere må tankesettet justeres. Dette «zoom-arbeidet» gjør samtidighet og differens tydelig og muliggjør samtaler uten å forflate kompleksitet. Denne typen strukturering og samtidighet kan bidra til å opprettholde springende samtaler over tid og på tvers av perspektiver. I så måte forsøker jeg å bygge videre på arbeidet til Wettre i arbeidet med Jumping conversations (Wettre et al., 2022).
Figur 21: Viser et 3-nivå gigamap som kobler sammen innsikt på tvers av ulike tidsrom og abstraksjonsgrad. Det illustrerer at kompleksitet kan oppleves samtidig som syntetisering brukes for å oppnå springende samtaler innenfor ulike tidsbegrensninger.
Retning av tid er fleksibel
Kartet kan med fordel itereres både i innhold, utforming og i rekkefølge av tid og skala. Et spørsmål fra SOD-klassen min var: Går man fra 3-30-3000 eller fra 3000-30-3? Med andre ord et spørsmål om hvor vidt det utgjør en forskjell om man begynner med 3 sekunder, 30 sekunder eller 3000 sekunder. I dette arbeid har jeg beveget meg fra 3000-30-3. Min hypotese er at det er enklere å lage et 3000 eller 300 sekunders kart enn et 3 sekunders kart – fordi det krever utvidet innsikt for å ha dømmekraft nok til å redusere kompleksitet til 3 sekunder, uten å bli overfladisk. Generering av 3 sekunder, hviler på en dybdeinnsikt, og en beslutningskraft, heller enn en forenkling. Over tid bør man oppleve innsikt og tillit nok til å produsere alle tre nivåer, uavhengig av hvor man starter.
Figur 22: Viser iterasjon av 3-nivå gigamap som kobler sammen tid på nytt i forhold til hverandre.
Fra detalj til essens – og tilbake igjen.
De to siste gigamappene fra Workshop 3 rommer dyp innsikt (for dem som vil «lese i 3000 sekunder»). I masteroppgaven jobbet jeg videre med dette innsiktsarbeidet ved å syntetisere seks ZIP-punkter, videreutvikle innsikten i en ZIP-analyse, og generere dette videre til et 3-nivå gigamap. Slik fullførte jeg en læringssløyfe: både kartet og jeg «modnet» – og selve gigamappingen genererte en type kart som muliggjorde å arbeid på tre nivåer samtidig.
​
Strukturen speilet også workshopforløpet:
-
I Workshop 1 jobbet vi i praksis på nivå 3 (3000 sek): sprangvise samtaler, fri tegning, etablering av et felles situasjonsbilde.
-
Mellom Workshop 1–2 syntetiserte vi til nivå 2 (30-300 sek): prinsippskisser/symboler som representerte kjernen i kartene.
-
I Workshop 2 testet vi disse representasjonene opp mot helheten og endte i en ordliste som minner om nivå 1 (3 sek) – med prioriterte kvaliteter for et fremtidig system.
-
I Workshop 3 åpnet vi igjen nivå 3 (3000 sek) og tegnet et nytt, felles system basert på kvalitetslisten og innsikten fra rundene før.
​
Modning skjedde gjennom tid, skala og strukturert fasilitering.
Vi beveget oss bevisst mellom nivåene, over tid, og lot deltakerne erfare at forståelsen kan utvides uten å kollapse. Det er dette jeg kaller å fasilitere for felles modning av dømmekraft: vi lærte sammen – til vi kjente at det i gruppen fantes et reelt potensial for å endre enes om forståelse til felles retning for et prosjekt.
Figur 23: Viser koblingen av materialet mellom de tre stadiene av workshops
Overlevering og eierskap videre.
I januar 2025 presenterte jeg gigamappingen, ZIP-punktene og 3-nivå-strukturen for ledelsen i forprosjektet for FDVU-prosjektet. Mye av dette ser ut til å ha blitt absorbert – ikke som kopi, men som videreutvikling. Forprosjektet følger sin egen rytme og skala, slik det bør: lokal dømmekraft og fasestruktur i tidligfase - bestemmer hva som tas inn og bearbeides videre. Når modningsfasen er over, må forprosjektledelsen eie fremdriften for prosjektet – i tillegg til den etablerte dømmekraften og innsikten fra modningsfasen.
​
Veien videre for meg: fra case til begrep.
Mens Oslobygg gikk videre i sitt arbeid med forprosjekt, fokuserte jeg på en egen læringsprosess i masteroppgaven: Hva gjør egentlig modningsagentene som jobber med utvikling av lokal dømmekraft – på tvers av caset og resten av virkeligheten? Denne refleksjonen utypes i kapittel 4. For å holde oversikt over dette arbeidet lagde jeg et 3-nivå gigamap for å modne min egen forståelse over tid. Jeg testet ut 3-nivå gigamapping på nytt – og fant ut hvordan det var til hjelp i videreutviklingen av mitt eget modningsarbeid i masteroppgaven.
Figur 24: Viser et 3-nivå gigamap for masteroppgaven - som ble brukte aktivt for å utvikle refleksivt arbeid og i samarbeid med veiledere i arbeidet utført i 2025.
3.5 Erfaring - refleksiv egenpraksis i kompleksitet
Refleksjon ble redskapet for å holde fast i kompleksiteten.
Gjennom hele 2024 førte jeg en aktiv, kontinuerlig refleksiv praksis for å håndtere de mange trådene i arbeidet med FDVU-systemet og andre prosjekter i Oslobygg. For å strukturere tankene brukte jeg de digitale verktøyene Obsidian og Miro som erstatning for den fysiske notatboken.
​
To verktøy – to måter å tenke på.
I Obsidian førte jeg en daglig refleksjonslogg – en tekstbasert database over erfaringer, innsikt og sammenhenger i dagbokformat. I Miro tegnet jeg, organiserte og utforsket visuelle relasjoner – som en digital skissebok og et delbart white-board. Sammen dannet de et levende rom for læring og syntese, et slags personlig Rich Design Space (Sevaldson, 2022), der ord og bilder utfylte hverandre.
​
Figur 25: (venstre) viser Obsidian dagbok struktur for refleksjon og Figur 26: (høyre) viser Miro som skissebok med mapping
Refleksjon var en del av modningen – ikke et tillegg.
Et råd fra min hovedveileder ble avgjørende: å lage en tidslinje over produsert innsikt og samtaler. Denne gjorde det mulig å se hvordan både jeg og organisasjonen modnet underveis. Refleksjon handlet dermed ikke bare om å forstå i etterkant, men om å se bevegelse mens den pågikk.
Figur 27: viser Miro brett med tidslinje i sin helhet for produksjon av visuelt materiale og innsikt fra 2023-2026. Største parten av det visuelle arbeidet er produsert i Oslobygg i 2024.
Struktur muliggjorde utholdenhet.
Uten dette åpne refleksive rommet ville kompleksiteten og mengden informasjon sannsynligvis blitt overveldende. Den kontinuerlige syntetiseringen – gjennom skriving og tegning – gjorde at jeg kunne forme workshopene med klarhet, trygghet og overblikk i slutten av 2024, og masteroppgaven i utvidet forstand i 2025.
​
Refleksjon i samtaler med andre muliggjorde tillit.
Det kan ikke understrekes nok hvor viktig enkelte personer i organisasjonen har vært for å gjennomføre denne læringsprosessen. Ukentlige møter og daglige spontane samtaler med et team av mine nærmeste kollegaer, har vært uvurderlig for å gjennomføre prosessen. Til tross for et stort materiale av visualiseringer – vil ikke mengden og innholdet i disse samtalene kunne gjenfortelles i sin helhet. Derfor ønsker jeg å presisere at selv visualisering har sin begrensing – og virkeligheten av kontinuitet i samtaler med medarbeidere ligger usynlig til grunn i tilliten til arbeidet presentert.
​
Refleksjon er et håndverk i seg selv.
Jeg vil anbefale alle som arbeider med kompleksitet å utvikle sine egne refleksjonsverktøy – digitale eller fysiske, visuelle eller tekstlige – i tillegg til å snakke med andre mennesker om læring og utvikling fortløpende. Dette fungerer ikke bare som støtte, men som selve grunnlaget for modning – i en selv og i organisasjonen over tid.
3.6 Erfaring – kritisk tekning i ettertid
Refleksjon må også være kritisk. En sentral dimensjon i Critical Systems Thinking (Jackson, 2024) er evnen til å skape rom for kritisk refleksjon – å stille spørsmål ved egne antakelser, handlinger og vurderinger. Dette innebærer å erkjenne at man som deltaker alltid er innvevd i systemet man forsøker å forstå. Refleksjon blir dermed ikke bare et analytisk etterarbeid, men en etisk forpliktelse: å vurdere hvordan egen praksis påvirker både konteksten og forståelsen av den.
​
Jacksons EPIC-rammeverk gir en struktur for kritisk refleksjon. Han beskriver dette gjennom sitt EPIC-rammeverk: Explore – Produce – Intervene – Check on progress (Jackson, 2024). De tre første stegene skjer ofte naturlig i komplekse prosesser: vi utforsker, produserer og handler. Det fjerde, Check, krever derimot bevisst innsats – et stoppunkt for kritisk refleksjon. I praksis er dette et spørsmål om dømmekraft: å undersøke hva som faktisk har endret seg, hvordan det oppleves, og hva som fortsatt gjenstår. I komplekse endringsprosesser kan ikke dette besvares med vedtatt eller målbare svar – det må forstås og aksepteres i felleskap gjennom refleksjon.
​
Refleksjon i komplekse systemer handler mer om å forstå bevegelse enn å fastslå resultater. I komplekse sosiale systemer finnes ingen fullstendige fasiter. Endringer kan ikke isoleres, fordi en verden uten intervensjonen eksisterer ikke. Dermed må refleksjonen i Check-fasen handle om å konstruere en felles forestilling av hva endringen betyr – vel vitende om at prosessen fortsetter. Som i SOD søkes det ikke endelige konklusjoner, men metningspunkter som kan informere neste steg.
​
Med dette som bakteppe følger noen punkter der min egen praxeologi krever kritisk vurdering:
​
-
Jeg tvilte på egen dømmekraft fremfor å adressere forventninger. Selv om mandatet i Oslobygg handlet om utvikling, ikke om ferdige løsninger, ble dette stadig utfordret av omgivelsenes behov for konkrete resultater. Denne spenningen påvirket dømmekraften min. Støtten fra SOD-miljøet og enkelte nøkkelpersoner i Oslobygg ble derfor avgjørende for å opprettholde troen på læring som et like legitimt resultat for leveranse og arbeid.
-
Jeg leste teori og metode som refleksjon – ikke som forberedelse. Dette kan kritiseres fordi en dypere teoretisk forankring før intervensjonsstart kunne gitt et klarere bilde av hvordan lignende prosesser har vært håndtert tidligere. Mangelen på dette gjorde arbeidet mer sårbart for motstand og usikkerhet underveis. Samtidig ble denne mangelen en del av læringen: å erfare boundary critique i praksis, før begrepet var fullt forstått.
-
Jeg arbeidet for mye alene med refleksjonene. Det førte til perioder med isolasjon og et uforholdsmessig stort ansvar for prosessen. Flere bevisste, kollektive sjekkpunkter kunne ha styrket felles dømmekraft og lettet trykket på individuell vurdering. De ukentlige samtalene med nøkkelpersoner ble likevel avgjørende – de fungerte som refleksive rom som holdt prosjektet levende til tross for motstand.
-
Modningen var et samspill av parallelle initiativer – ikke et individuelt resultat. Flere pågående initiativer i Oslobygg – både før, under og etter min deltakelse – bidro vesentlig til beslutningen om forprosjekt. Dette gjelder blant annet divisjon Vedlikeholds utprøving av forbedringer i dagens systemer, tidligere forprosjekter fra Omsorgsbygg med vekt på grunndata, IKT-miljøets kontinuerlige forbedringsarbeid på tvers av digitale løsninger, samt ledere og medarbeidere som over tid har arbeidet med effektivisering, risiko og datakvalitet. Min praxeologi synliggjorde og koblet noen av trådene, men var bare én faktor i et større, langvarig modningsforløp som skjøv organisasjonen mot et felles «ja».
-
Jeg trakk meg ut av Oslobygg for å reflektere på avstand. Etter avslutningen i 2024 valgte jeg å tre ut av prosjektet for å reflektere over helheten. Dette ga verdifull distanse til å bearbeide erfaringene og utvikle egen dømmekraft, men reduserte samtidig påvirkningen i den kollektive konteksten. Refleksjonen ble mer personlig enn organisatorisk. I ettertid fremstår dette som en nødvendig konstruksjon av grense – et bevisst valg om å avslutte deltakelse for å muliggjøre ny innsikt.
​
Denne listen er aldri komplett. Uendelig mange flere kritiske punkter kan med fordel tilføres til denne listen. Men en grense må settes, også for kritikk – for å unngå at tvil overskygger tillit til bidrag.
​
Et spørsmål står likevel igjen som en pågående refleksjon: Hadde min opprinnelig intuisjonen vært presis – var det et reelt behov for modning av problemstilling rundt FDVU-systemet i starten av 2024?
​
Underveis i 2024 ble dette stadig utfordret, og tvilen levde et eget liv parallelt med arbeidet. Først da Oslobygg selv besluttet å etablere et forprosjekt for et nytt FDVU-system i 2025, fikk vurderingen en bekreftelse. Denne beslutningen representerer et kollektivt Check-punkt – et uttrykk for felles dømmekraft og læring snarere enn et individuelt resultat. Dømmekraften om at dette var riktig vei å gå ligger i det samlede arbeidet som pågikk over tid rundt problemforståelsen og løsningsforslag internt i Oslobygg - og førte til en beslutningen om å gå videre med prosjektet.
​
Kritisk refleksjon er dermed ikke et punktum, men en forpliktelse til kontinuerlig læring. Den minner om at dømmekraft utvikles i spennet mellom handling og ettertanke – mellom nærhet til og distanse fra praksis. Denne bevegelsen leder videre til neste kapittel, hvor refleksjonens rolle som metode og innsikt utforskes mer direkte som et resultat i lys av de empiriske erfaringene fra Oslobygg.
3.7 Oppsummering
Kapittel 3 har utforsket praksis som metode og metodologi gjennom arbeidet i Oslobygg. Prosessen viser hvordan SOD fungerer som en levende praxeologi – der handling, refleksjon og læring skjer samtidig. Arbeidet utviklet seg fra å være en individuell intervensjon til en kollektiv læringsreise som styrket organisasjonens evne til dømmekraft.
​
Gjennom grenseforståelse, motstand og felles samtaler ble kompleksitet gjort håndterbar. Workshopene fungerte som strukturerte læringsrom der visualisering, samtale og refleksjon gjorde organisasjonen i stand til å se seg selv som system. Slik vokste en ny forståelse frem – ikke bare av FDVU-problemet, men av hvordan endring kan skje gjennom deltakelse.
​
Refleksjon ble både metode og drivkraft. Gjennom kontinuerlig dokumentasjon, visualisering og metarefleksjon ble erfaringene syntetisert til ny kunnskap. Gigamappene utviklet seg fra arbeidsverktøy til læringsstruktur, og prosessen demonstrerte hvordan SOD-praksis kan fasilitere kollektiv modning over tid.
​
Til sammen viser kapittelet hvordan praksis, refleksjon og metodologi smelter sammen i en praxeologi tilnærming – der kompleksitet ikke reduseres, men bearbeides som et rom for dømmekraft, læring og endring.
​
En kritisk initiering av egen praxeologi markerer et naturlig vendepunkt i oppgaven. Gjennom å vurdere metode og dømmekraft i lys av Critical Systems Thinking, blir det tydelig at refleksjon ikke bare er et teoretisk ideal, men en praktisk nødvendighet i komplekse sammenhenger.
​
Kapittel 4 bygger videre på dette ved å undersøke hvordan refleksjon faktisk oppstår som en form for resultat i seg selv. Der kapittel 3 handlet om hvordan praksis kan forstås og utøves, handler neste kapittel om hva denne praksisen lærte meg – hvordan innsikt, dømmekraft og modning materialiserte seg gjennom erfaringene fra Oslobygg.